Geçenlerde BT direktörü olan bir danışanımla yaptığım görüşmede, modern teknoloji liderliğinin en yaygın paradokslarından birine bir kez daha tanık oldum. Kendisi, yönettiği altyapı ve yazılım projelerine son derece hâkim, ekibine ilham veren, gece gündüz demeden çalışan, işine tutkuyla bağlı bir profesyonel. Ancak bir sorunu var: Proje yönetim aracındaki (Jira, Asana veya her ne kullanıyorsanız) görevleri, ne kadar çabalarsa çabalasın sürekli ‘gecikmiş’ yani ‘kırmızı’ olarak işaretleniyor. Bu durum, yalnızca raporlarda kötü gözükmekle kalmıyor, aynı zamanda ekibinin morali ve tüm şirketin iş akışı üzerinde domino etkisi yaratıyor.
Bu direktör tembel mi? Hayır. Yetkin değil mi? Kesinlikle yetkin. Peki, teknoloji gibi net ve ölçülebilir bir alanda, bu kadar yetkin bir lider neden sürekli zamanla yarış halinde ve neden bu yarışı kaybediyor?
Sorunun adı, birçok başarılı profesyonelin ve özellikle analitik düşünmeye yatkın teknoloji liderlerinin gizli sabotajcısı olan “Mükemmeliyetçilik Tuzağı”.
%120’lik performans, %60’lık sonuç: Teknoloji projelerinde gecikmenin maliyeti
BT departmanları, doğaları gereği sıfır hatayla çalışması beklenen sistemler kurar ve yönetir. Bir sunucunun %99.99 uptime oranında çalışması hedeflenir, bir kodun “bug”sız olması beklenir. Bu yüksek standart beklentisi, zamanla liderlerin ve ekiplerin iş yapış biçimine de sızar. Birçok lider ve mühendis, bir işi “mükemmel” (%120) hale getirme arzusuyla hareket eder. Paydaşlardan revizyon almaktan kaçınmak, her detayı kusursuzlaştırmak, olası tüm eleştirileri ve güvenlik açıklarını daha ortaya çıkmadan bertaraf etmek isterler.
Kâğıt üzerinde bu yaklaşım ne kadar asil dursa da teknoloji dünyasında gizli ve yıkıcı bir maliyeti vardır: Zaman.
Mükemmeli hedeflerken kaçırılan bir teslim tarihi, o %120’lik harika kodlanmış özelliği, pazarlama departmanının lansmanını ertelemek zorunda kaldığı için %60’lık bir “gecikmiş” işe dönüştürür. Zamanında devreye alınmayan en parlak altyapı projesi bile, şirketin rekabet avantajını kaybetmesine neden olduğunda değerini yitirir.
Bu durumun liderin kendisine ve ekibine olan maliyeti ise daha da ağırdır: Sürekli bir “yetişememe” stresi, proje takvimlerinin sürekli revize edilmesi, tükenmişlik ve en ironiği de departman genelinde oluşan “BT yine gecikti” algısı. Bu algı, en yetkin ekiplerin bile itibarını zedeler.
Kırmızıdan yeşile geçmenin 3 stratejik adımı
Peki bu kısır döngüden nasıl çıkılır? Cevap kalite standartlarını düşürmekte değil, liderlik zihniyetini ve iş akışını yeniden yapılandırmakta yatıyor.
1. “Gizli maliyet” analizi yapın: Gecikmenin gerçek bedelini sayısallaştırın
Öncelikle dürüst ve veriye dayalı bir yüzleşme gerekiyor. Proje yönetim aracınızdaki son birkaç sprint’in veya projenin verilerine bakın. Bir görevin “tamamlandı” statüsüne geçmeden önce “gözden geçirme” veya “test” aşamasında ne kadar kaldığını analiz edin. Bir özelliğin mükemmel olması için fazladan kaç mühendis-saat harcadınız? Bu gecikmelerin diğer departmanlara olan yansımasını, yani fırsat maliyetini düşünün. Örneğin, geciken CRM entegrasyonu yüzünden satış ekibinin kaç potansiyel müşteriyi kaybettiğini tahmin etmeye çalışın. Bu “gizli maliyeti” somutlaştırmak, değişimin ilk ve en güçlü adımıdır.
2. %90 kuralını benimseyin: “MVP zihniyetini” kültür haline getirin
Bir işi, kendi kişisel veya ekibinizin teknik standartlarına göre %120’ye getirmeye çalışmak yerine, temel işlevselliği yerine getiren ve kabul kriterlerini karşılayan %90 seviyesine ulaştığında teslim etme cesaretini gösterin. Bu, teknoloji dünyasının en güçlü kavramlarından biri olan Minimum Uygulanabilir Ürün (MVP – Minimum Viable Product) zihniyetinin bir yansımasıdır.
Unutmayın: Zamanında teslim edilmiş, çalışan ve %90 seviyesinde ‘iyi’ bir iş, gecikmiş %120’lik ‘mükemmel’ bir işten neredeyse her zaman daha değerlidir. Bu, kaliteden ödün vermek değil, iş değerini ve verimliliği önceliklendirmektir. %90’da teslim edilen bir ürün, son kullanıcılardan veya iç paydaşlardan gerçek dünya geri besleme alarak kalan %10’luk kısmı çok daha isabetli bir şekilde tamamlamanızı sağlar.
Ayrıca biliyoruz ki %120 dediğimiz “mükemmellik” noktası “sizin” mükemmellik noktanız olabilir, ekip buraya ulaşmaya çalışırken çok önemli zaman ve emeği israf ediyor da olabilir. Ayrıca bu tavrınızı bir “davranış” haline getirdiğinizde ekibinizde “Biz ne yapsak da müdürümüzün istediklerini tam yapamıyoruz” duygusu ve yoksunluk da yaratmış oluyorsunuz.
3. Geri beslemeyi bir “tamamlama” aracı olarak kullanın: İş birliği kültürü yaratın
Bu, zihniyetteki en büyük değişimdir. Yöneticinizden, başka bir departmandan veya müşterinizden gelecek revizyon talebini bir başarısızlık, eleştiri veya ekibinize yapılmış bir hakaret olarak görmeyi bırakın. Bunu, işi %90’dan %100’e, hatta %110’a birlikte taşıyacağınız bir “iş birliği” ve “doğrulama” adımı olarak kabul edin. Bu yaklaşım, hem paydaşların sürece dahil olmasını sağlar hem de sizin ve ekibinizin üzerindeki “her şeyi ilk seferde, tek başımıza mükemmel yapmalıyız” baskısını ortadan kaldırır. Bu, agile metodolojilerin temelindeki felsefedir: Hızlı döngüler, sürekli geri besleme ve ortak gelişim.
Sonuç: Gerçek BT liderliği performansı nedir?
Teknoloji liderliğinde gerçek performans, asla hata yapmayan, kusursuz ve gecikmeyen projeler sunmak değildir; bu bir ütopya. Gerçek performans, tutarlı bir şekilde “iyi ve zamanında” iş değeri üretmek, geri beslemele gelişime açık bir kültür yaratmak ve en değerli kaynağımız olan zamanı stratejik olarak yönetmektir.
Bir BT direktörünün görevi, revizyon vermekten korkan bir paydaş kitlesi veya hata yapmaktan çekinen bir ekip yaratmak değil, taslaklarını ve prototiplerini güvenle paylaşan, geri beslemeyi bir hediye olarak gören ve birlikte daha iyiye ulaşan bir ekosistem inşa etmektir.
Peki siz, bugünkü görev listenizdeki hangi ‘kırmızı’ görevi %90 kuralıyla tamamlayıp, geri besleme ile geliştirme yolunu seçeceksiniz?
