TAV Technologies CHRO’su Özkan Sav: “Yapay zekayı işe alım döngümüzün önemli bir parçası haline getirerek tarama ve analiz süreçlerini dakikalara indiriyor; adayların teknik uygunluklarını ve gelişim potansiyellerini veri odaklı bir yaklaşımla değerlendiriyoruz.”
Hibrit/uzaktan çalışma kültürü kurumlarda epey kemikleşti. Bu çalışma modellerinin temeli de teknoloji. Bu yeni düzende, ekiplerin verimliliğini ve iş birliğini maksimize etmek adına IT birimleriyle nasıl bir stratejik ortaklık yürütüyorsunuz?
İş dünyasındaki artan dinamizm, çalışanların beklentilerindeki değişim ve teknolojinin sunduğu imkanları düşündüğümüzde, hibrit ve uzaktan çalışma modellerini modern iş dünyasının kalıcı bir parçası olarak görüyoruz.
TAV Technologies gibi global ölçekte ve yüksek teknoloji odaklı bir yapıda, bu modelin sürdürülebilirliği sadece İK politikalarıyla değil, tamamen IT-İK entegrasyonuyla mümkün olabiliyor. IT birimimizle yürüttüğümüz stratejik ortaklığın temelinde “sıfır sürtünme” hedefli bir altyapı vizyonu var. Bu vizyon çerçevesinde; çalışanlarımız dünyanın neresinde olursa olsun, sanki ofisteymiş gibi tüm platform, çözüm ve sistemlere kesintisiz ve güvenli bir şekilde erişmelerini sağlıyoruz.
Ekiplerin verimliliğini ölçme noktasında ise çıktıya odaklı bir yönetim modeli benimsiyoruz. IT birimleri ile birlikte geliştirdiğimiz KPI takip araçlarını ve iş birliği platformlarını kullanıyoruz. Hangi ekiplerin hangi sistem ya da araçlarda daha yüksek iş birliği kurduğunu, nerede iletişim darboğazları yaşandığını veri analitiğinin de desteği ile saptıyor ve süreçlerimizi bu veriler ışığında güncelliyoruz.
Teknoloji gibi güçlü bir aracın kültüre dönüşmesi için insan ile etkileşimin en önemli unsur olduğunun farkındayız. IT birimlerimiz gelişmiş video konferans ve proje yönetim araçlarını çalışanların kullanımına sunarken, biz İK olarak bu araçların sosyal bağları güçlendirmek ve daha etkin iletişim için nasıl kullanılacağının stratejisini kurguluyoruz.
TAV Technologies, doğası gereği inovasyon ve teknoloji üreten bir şirket. Bu ‘teknolojik DNA’, kendi İK departmanınızın dönüşümünü nasıl şekillendirdi?
TAV Technologies’de biz, teknolojiyi dış dünyaya sunduğumuz bir ürün ya da hizmet olmasının ötesinde, kurum kültürümüzün de en temel parçalarından biri olarak görüyoruz. Bu ‘teknolojik DNA’, İnsan Kaynakları departmanımızı inovasyonun içinde yer alan, inovasyonu kolaylaştıran ve yaygınlaştıran stratejik bir konuma taşıdı. Dönüşümün en belirgin etkisi, İK süreçlerimizi yönetirken benimsediğimiz ‘Ürün Yönetimi’ (Product Management) vizyonumuz. Bugün İK ekibimiz, bir gelişim programını veya yan haklar programını kurgularken, tıpkı bir yazılım mühendisinin bir uygulama geliştirmesi gibi; kullanıcı deneyimini (UX) merkeze alan, geri bildirimlerle sürekli iyileştirilen ve iterasyonlara dayalı bir metodoloji izliyor.
Bu teknoloji odaklı yaklaşım, karar alma mekanizmalarımızda da köklü bir paradigma değişimini beraberinde getirdi. Artık İK stratejilerimizi sezgilerin ötesine taşıyarak “İK Analitiği” (HR Analytics) üzerine inşa ediyoruz. Teknoloji üreten bir şirket olmanın getirdiği veri okuryazarlığı avantajını kullanarak, çalışan bağlılığından yetenek kaybı tahminlemesine kadar birçok süreci veri modelleriyle izlemeye başladık.
Ayrıca, teknoloji ekiplerimizin DNA’sında yer alan çeviklik (agile) prensiplerini İK’nın çalışma disiplinine entegre ettik. Hiyerarşik ve hantal yapılardan arınarak, karmaşık problemleri çözüm odaklı ve çapraz uzmanlıklara sahip ‘squad’ yapısıyla ele alıyoruz. Bu uyum, teknoloji üreten yeteneklerimizle aynı dili konuşmamızı sağlarken, onların ihtiyaçlarını ve dinamiklerini çok daha derinlemesine anlamamıza kapı açıyor.
Global ölçekte çok ciddi bir teknoloji yeteneği rekabeti yaşanıyor. Aday havuzunu taramaktan mülakat süreçlerine kadar, doğru yeteneği bulmak ve işe alım sürecini hızlandırmak adına yapay zeka araçlarından ne ölçüde faydalanıyorsunuz? Burada insan sezgisi ile algoritma dengesini nasıl kuruyorsunuz?
Global teknoloji sektöründe yetenek rekabeti dönemsel bir olgu olmaktan çıkıp kalıcı bir gerçek haline dönüştü. TAV Technologies olarak, 20’den fazla ülkeye yayılan teknolojik ve operasyonel hızımızı korumak adına, yapay zekayı işe alım döngümüzün önemli bir parçası haline getirdik. Özellikle aday havuzunun taranması, bilgi/beceri/yetkinliklerin analizi aşamalarında ve hatta aday görüşmelerinde yapay zeka sayesinde günler sürecek işleri dakikalar içinde tamamlayarak büyük bir çeviklik kazanıyoruz. Bu araçlar, teknik uygunluğunun yanında adayın gelişim potansiyelini de veri odaklı biçimde önümüze koyuyor.
Ancak bizim için teknoloji, kararı veren değil, kararı zenginleştiren bir unsur. Algoritma ve insan sezgisi arasındaki dengeyi “hibrit bir modelle” kuruyoruz. Yapay zeka, önyargılardan arındırılmış bir veri seti sunarak sürecin adaletini ve hızını sağlarken; adayın kurum kültürüne uyumu, duygusal zekası ve liderlik potansiyeli gibi nüanslarda son sözü deneyimli İK profesyonellerimize bırakıyoruz. Kısacası; algoritma bize hızı ve isabeti, insan sezgisi ise derinliği ve kültürel dokuyu veriyor. Bu denge, doğru yeteneği bulmamızı ve onu bünyemize doğru şekilde entegre etmemizi de sağlıyor.
Şirketlerde dijital yerliler, yani Gen Z ve teknolojiyi sonradan öğrenen deneyimli kuşaklar bir arada çalışıyor. TAV Technologies olarak kuşaklar arasındaki bu farkı nasıl yönetiyorsunuz?
TAV Technologies’de dijital yerliler ile deneyimli kuşakların bir arada çalışmasını, organizasyonel zekamızı besleyen en büyük avantajlardan biri olarak görüyoruz ve bu iki farklı dünyayı yönetirken temel stratejimiz, farklılıkları eşitlemek değil, bu “farklılıklardan sinerji yaratabilmek”.
Bu sinerjiyi sağlamada en çok verim aldığımız yöntemlerin başında “Tersine Mentorluk” (Reverse Mentoring) geliyor. Gen Z çalışanlarımız, teknolojiyi bir araçtan ziyade, bir dil olarak kullanıyorlar; bu doğal yeteneklerini kıdemli ekip arkadaşlarına aktararak onların dijital vizyonlarını tazelemelerine yardımcı oluyorlar. Buna karşılık, deneyimli kadrolarımız da havacılık sektörü gibi hata payı olmayan bir alanda kritik know-how, kriz yönetimi ve kurumsal hafıza konularında gençlere rehberlik ediyor. Bu durum, hiyerarşiyi bilgi paylaşımı odaklı yatay bir düzleme çekiyor.
Ayrıca, çalışma modellerimizi ve iletişim dilimizi her iki grubun beklentilerini kapsayacak şekilde kişiselleştiriyoruz. Gen Z’nin çeviklik ve anlam arayışını, esnek çalışma modelleri ve oyunlaştırılmış öğrenme platformlarıyla desteklerken; deneyimli kuşakların istikrar ve yapısal düzen ihtiyacını, mentorluk rolleri ve stratejik karar alma süreçlerine dahil ederek karşılıyoruz.
Son dönemin en büyük gündemi GenAI. Bu teknolojinin İK operasyonlarındaki rutin işleri devralmasıyla birlikte, İK profesyonellerinin rolünün nasıl evrileceğini öngörüyorsunuz? İK ekibiniz daha stratejik alanlara kayarken teknoloji burada nasıl bir kaldıraç görevi görüyor?
Bugün Generative AI; işe alım süreçlerinden karmaşık yan haklar analizlerine, iş tanımlarının oluşturulmasından kişiselleştirilmiş eğitim içeriklerinin üretilmesine kadar pek çok operasyonel yükü hafifletir konumda. Teknoloji rutini standartlaştırıp hızlandırdıkça, İK profesyonellerimizin rolü “Deneyim Tasarımcılığı” ve “Kültür Mimarlığı”na evriliyor. İK ekibimiz artık vaktinin görece daha az kısmını operasyonel işlere ayırıyor, ve böylece odağını yetenek stratejileri geliştirmeye, çalışan bağlılığını artıracak konulara ve organizasyonel dönüşüm projelerine çevirebiliyor.
İK ekibimiz veriyi yorumlayan, stratejiye yön veren ve insan odaklı değer yaratan konumunu korurken, Generative AI bu sürecin motor gücü görevini üstleniyor.
Her şeyin dijitalleştiği dünyada, çalışana dokunma ihtiyacı arasındaki o hassas çizgiyi TAV Technologies’de nasıl yönetiyorsunuz?
Dijitalleşme bize hız ve verimlilik sağlar, ancak aidiyetin temelinde hâlâ “insani dokunuşun” olduğuna inanıyoruz. TAV Technologies’de biz bu hassas çizgiyi “High Tech, High Touch” (Yüksek Teknoloji, Yüksek Temas) yaklaşımıyla yönetiyoruz. Teknolojiyi, insanı dışlayan bir bariyer olarak değil, aksine insana ayıracağımız kaliteli vakti artıran bir kolaylaştırıcı olarak konumlandırıyoruz.
Operasyonel süreçlerimizin neredeyse tamamını dijitalleştirmiş durumdayız; bir çalışanımız izin talebinden performans geri bildirimine kadar her şeyi ekranlardan halledebiliyor. Ancak bu dijital konforun, çalışanla aramızdaki duygusal bağı zayıflatmasına izin vermiyoruz. Rutin işleri teknolojiye devrettiğimizde kazandığımız o kıymetli zamanı, çalışanlarımızla daha fazla iletişimde olmaya, çalışanların esenliğine (well-being), kariyer ve kişisel gelişim yolculuklarına odaklanarak değerlendiriyoruz.
2026 yılı için CHRO ajandanızda hangi başlıklar yer alacak?
2026 ajandamızda, teknolojinin insan ile etkileşimini en üst düzeyde entegre etmeyi hedeflediğimiz üç ana başlık yer alıyor:
Birincisi, “Yapay Zeka Kullanımında Bilişsel Dönüşüm”. Artık çalışanlarımızın sadece dijital araçları kullanmasının ötesinde, yapay zekayı bir iş ortağı olarak görmelerini hedefliyoruz. Bu kapsamda, çalışanlarımızın rollerini yapay zeka etkisiyle yeniden tanımladığımız, rutin işlerin otonomlaştığı ve yaratıcılığın ön plana çıktığı bir organizasyon amaçlıyoruz. 2026 yılı, “AI ile Birlikte Üretme” (Co-generation with AI) yetkinliğini ana odağımıza aldığımız bir yıl olacak.
İkincisi, “Kişiselleştirilmiş Çalışan Deneyimi”. Tıpkı havalimanlarımızda yolcularımıza sunduğumuz kişiselleştirilmiş havacılık çözümleri gibi, çalışanlarımıza da kişiye özel gelişim ve kariyer yolculukları sunuyoruz. Bunu yapay zekanın da desteği ile daha etkin biçimde yönetip çalışan aidiyetini güçlendirmeyi hedefliyoruz.
Son olarak “Liderlik Gelişimi”. Bu konu bizim için her zaman en önemli konular arasındaydı ancak son yıllarda dijitalleşmenin artmasıyla daha da önemli hale geldi ve liderlerden beklentiler de buna paralel evrildi. Artık liderlerin çalışana temas konusunda daha fazla düşünmeleri ve beklenen samimi iletişimi dijital platformlarda da sergilemeleri bekleniyor. Ayrıca, yapay zekanın gelişimine paralel olarak çok fazla gündemimizde olacak “otonom organizasyonlar” liderlerimizden beklenen yetkinliklere yenilerini eklememize yol açıyor. 2026’da liderlik gelişimini bu iki unsur etrafında kurguluyoruz.