Klasik hatalardan uzak durarak, CEO’nun güvenini kazanarak ve iyi bir şansın keyfini çıkartarak…
Gelecek yıl ulaştırma ve lojistik firması Matson CIO’su Peter Weis neredeyse 10 yılı bitirecek çok uzun vadeli bir IT dönüşüm projesinin tamamlandığını görecek. “Sekizinci ve son yılımıza giriyoruz,” şeklinde konuşuyor Weis. “İşimiz tamamlandığında eski IT platformunun her bir parçasını emekliye ayıracağız. Mainframe’imiz kapatılmış olacak.” Söz konusu dönüşüm projesini bitirmek hem kendisi hem de ekibi için çok büyük bir gurur kaynağı. “Bunun gibi bir projede günlük işlerin sıkıntısı geçip gidiyor ancak derin bir memnuniyet kalıyor” diyor Weis.
Bu birçok CIO’nun hiçbir zaman sahip olamayacağı bir deneyim. Weis dokuz yıldır Matson’da CIO olarak çalışıyor ama yakın zamanda gerçekleştirilen bir CIO anketine göre ortalama CIO görev süresi sadece beş yıl dört ay. Bu, kariyerlerini firmadan firmaya merdivenleri tırmanarak geçiren CIO’lar için iyi bir haber.
Ancak çoğu CIO kalmak isteseler dahi pozisyonlarını bırakmak zorunda kalıyor. “Bir CIO araştırması gerçekleştirmek üzere çağırıldığımızda, sıklıkla başarılı olmayan birisini değiştirmemiz isteniyor,” şeklinde konuşuyor yönetici arama firması Heidrick&Struggles’dan Phil Schneidermeyer.
Bu kadar çok CIO neden başarısız oluyor? Bu, her zaman onların hatası değil. “İşler kötü gittiğinde veya olaylar tamamen iyi niyetli stratejileri mahvettiğinde bu olabilir,” diyor Weis.
“Yönetimde bir değişiklik veya rota değişikliği olabilir. CIO’ların her zaman göğüs germesi gereken bol miktarda güçlük mevcut.”
Politik Zekalı CIO
TEVAZU, GÜVENİLİRLİK VE İTİBAR PAYLAŞIMI UZUN VADELİ CIO’LAR İÇİN ANAHTAR NİTELİKLER
Uzun vadeli CIO’lar, CIO olarak uzun veya kısa vadeli bir görev süresi arasındaki farkı belirleyebilen yöneticilerle olan ilişkilerin inşası ve korunması için şu ipuçlarını paylaşıyor:
Tüm paydaşların kim olduğunu anlayın.
“CIO’lar anahtar paydaşların kimin olduğunu bilmeme tuzağına düşüyor,” şeklinde konuşuyor yönetici arama firması Heidrick& Struggles’dan Phil Schneidermeyer.
“Bir yönetim komitesindeki sadece yarım düzine insanın oluşturduğu anahtar paydaşlara sahip oldukça hiyerarşik bir organizasyona sahip olabilirsiniz. Her biri mini bir CEO’ya sahip olan 500 paydaşlı bir iştirak organizasyonu olabilir. Her ne olursa olsun onların kim olduğunu, nereden geldiklerini, onlarla en iyi nasıl ve ne sıklıkta iletişim kurulabileceğini bilmelisiniz. İtibara sahip olmak zorundasınız ve bu sizin arkaplanınızdan gelmez. Bu sizin inşa ettiğiniz ilişkilerden gelir.”
IT departmanının tüm yanıtlara sahip olmadığını kabul edin.
“Fikirler ancak, bir iş adamı ve teknoloji uzmanının birlikte çalışarak oluşturduğunda iyidir,” diyor Owens and Minor CIO’su Rick Mears. “Bu yüzden herkesin neye ihtiyacı olduğunu bildiğiniz ve siz bunu onlara verdikten sonra ona ihtiyaç duyduklarını fark edecekleri inanışını bırakın.”
IT projelerini zamanında tamamlayarak ve sistemleri çalışır durumda tutarak itibar kazanın.
“Uzun yıllar istikrarlı bir hizmet vermelisiniz,” diye konuşuyor Matson CIO’su Peter Weis. “Yönetimdeki sorumlular destekledikleri bizim idare ettiğimiz IT girişimleri ile değerlendirilebilir. Zamanında teslim etmelisiniz (bir veya iki sefer değil, yıllar boyunca) ki ne yapmanız gerektiğini size söylemesinler; bu, itibar kaybına neden olan bir etkendir. Mükemmel olmayacaksınız ama kazandıklarınız kaybettiklerinizden fazla olmalı.”
Tevazu ve sorumluluk uzun vadeli CIO için elzemdir.
“O nadir başarısızlık durumları çıkageldiğinde hatalar için sorumluluk üstlenin ve iş üzerindeki etkisini kabul edin,” tavsiyesinde bulunuyor Weis.
Projeler başarılı olduğunda itibarı olabildiğince paylaşın.
“Bana göre diğerlerini işaret edip, ‘Siz, siz ve siz masaya daha fazlasını getirdiğiniz.” diyen bir CIO daha fazla saygı edinecektir,” diye konuşuyor Brian Shipman; kendisi Heritage Auctions’da 1999’da internet üst yöneticisi olduktan sonra 2007’de CIO oldu. Eğer işteki irtibatlarınız başarılı bir IT girişimi için itibar çalmaya çalışıyorlarsa, onlara müsaade edin, diye ekliyor Weis. Bu, benim zamanla öğrendiğim bir ders. Odadaki en zeki kişi olmak yerine iyi iş ortakları yapmak sizin için daha iyi,” şeklinde konuşuyor. “Güven, iş ortaklarınızla oluşturduğunuz konfor seviyesi kadar iyidir ve her bir başarının bir iş başarısı olarak görünmesini sağlamak bu güveni inşa edecektir.” Bunun güç olabileceğini hatırlatıyor Weis çünkü iş arkadaşlarının bir başarıyla ilgili itibarı üstlenmeleri kendi IT ekibinizdekilerin gayretlerinin çalınması anlamına geliyor. Ancak bunu yapmazsanız, politik desteği kaybedeceksiniz. Ve IT doğası gereği oldukça kıymeti bilinmeyen bir meslek.”
Çoğu durumda uzun vadeli bir görev süresi tamamen şansa bağlı. “Bazı CIO’lar kalıcı oluyor çünkü firma güç kazanmak için IT’den büyük başarılar talep etmiyor,” diye ekliyor Heler Search Associates başkanı Martha Heller. Firma önemli bir görev amacı taşıyorsa ve işler kötü gittiği takdirde CIO hemen bir günah keçisine dönüşebiliyor, diyor Heller. “Üst yönetim, ‘Bu sistemi IT getirdi ve halen problemlerimiz var!’ diyor.” Problem kullanıcıların süreçlerini değiştirmemiş olması veya IT’nin kontrolü dışındaki birçok başka neden olabilir, şeklinde konuşuyor Heller. Dolayısıyla “bazen işletmeler IT departmanının önüne o kadar çamur atıyor ki CIO’ya gitmekten başka seçenek kalmıyor.” İşler planlandığı gibi gitmediğinde, IT’nin CEO’nun güvenini kaybetmesi çok kolaydır, diye ekliyor Weis. “Bu güven eksikliği IT’ye ayrılan nakit ve yatırımların kurumasıyla kendisini gösterebilir. Stratejinizdeki ivme azalır, projeler yavaşlar ve yetenek kaybetmeye başlarsınız.” En iyi yeteneklerin ayrılmasıyla hedefl eri yakalamak ve beklentileri karşılamak güçleşir. Böylece IT’ye olan güven daha da azalır.
“Hızla aşağı inmeye başlarsınız,” diyor Weis. Bazense kısa görev süresi tamamen CIO’nun kendi hatasındandır. Klasik hatalar arasında şunlar bulunuyor: Teknik başarısızlıklar, kaçırılan terminler ve maliyet aşımları. “Eğer e-posta sunucusu artarda birkaç kez arızalanırsa, işte bu CIO için problem yaratacaktır,” şeklinde konuşuyor Forrester Research başkan yardımcısı ve baş analisti, Reebok İngiltere’nin eski IT yöneticilerinden Nigel Fenwick. “Ve bu sadece e-posta. Eğer ERP gibi çekirdek bir sistem uzun bir süreliğine devre dışı kalırsa ve firma bu yüzden durma noktasına gelirse, bunun sorumlusu CIO’dur. Dolayısıyla işi sürdürmek esastır.”
Bu alandaki başarısızlıklar bir CIO’nun tepe yöneticilerle olan önemli ilişkilerini hızlıca tatsızlaştırabilir. “Benim patronum, ‘Eğer benim astlarımla güçlü ilişkilere sahip olmazsanız benimle de olamazsınız’ dedi,” diyor Weis. “Benim için tüm emsallerimin günlük endişelerini anlamak oldukça elzem ve işte bu güçlü kalmanın bir anahtarı.” Finans yerine teknoloji konuşmak. “CEO’nun yanına gider ve kurduğunuz en yeni depolama alt sistemi, Rackspace’iniz ve geliştirdiğiniz yeni VoIP ağınız hakkında konuşmak isterseniz, bu büyük bir hata,” diyor kredi kooperatiflerine ve onların üyelerine hizmet veren sigorta ve finansal hizmetler firması CUNA Mutual Group’ta dokuz yıldır CIO olan Rick Roy.
Pek az CEO bu tür bir konuşmanın içinde olmak ister, eğer teknoloji endüstrisi içinde değilseler. Yaptığınız şeyi iş lisanına tercüme edebilir misiniz?
“İşte bu işletmenin IT’ye daha fazla güven duymasını sağlayan bir yaklaşım.” C-suite içinde ilişki kuramama veya ilişkileri koruyamama. CIO’lar başarısız olduğunda “sıklıkla başarılı olamadıkları şeyi ilişki yönetimi tarafındadır,” şeklinde konuşuyor Schneidermeyer. “Başarılı olanlar oldukça güçlü ilişki kurma becerilerine sahip olanlardır.
CIO seviyesinde bu çok kritik bir özelliktir; teknik yeterlikten hatta firmanın veya endüstrinin faaliyetindeki uzmanlıktan çok daha fazla. Bir CIO uygulama geliştirme veya veri merkezi konsolidasyonu gibi projelerin yönetilmesi üzerinden güç kazanarak bu role gelmiş olabilir; “iş” oyken bu iyiydi. Ama CIO rolü daha fazla iş tarafına odaklandıkça bu yetenekler sizi bir sonraki seviyeye taşımayacak.” En kritik ilişki CEO ile olandır; CIO ona doğrudan rapor versin veya vermesin. “CIO enformasyon güvenliğine bağlı olarak idari sorumluluklara sahip,” diye ekliyor CUNA Mutual’ dan Roy. “Bu, kurumsal risk listesinde nispeten üst sıralarda ki bu yüzden yönetim kurulu dikkat göstereceğinden CEO ile işbirliğine ihtiyacınız var.”
Fakat bu yönetilmesi gereken ilişkilerden yalnızca bir tanesi. CEO’ya doğrudan bağlı olan CIO’lar dahi organizasyonun diğer üst yönetimi ile olan bağlarını geliştirmek zorunda. “Yönetici ve direktör seviyesinde iletişim kurma gerekliliğinin farkında olan CIO’lar, bu rolde kalmalarına yardım etmek üzere C-suite yöneticilerden destek alırlar,” diyor Forrester’dan Fenwick.
Bu ilişkilere sahip olmak, teknoloji çerçevesinde ortaya çıkan kaçınılmaz güç görüşmeler esnasında CIO’lara güzel bir faydası dokunur. “Herkes her şeyi tamamlamak ister ama değişim süreçlerini değil. Herkes en son ve en etkili teknolojiyi ister ama risk yönetimini dikkate almak istemez,” şeklinde konuşuyor Schneidermeyer. Bu güç seçimlerle karşı karşıya kalındığında, “her şey ilişki yönetimine ve rakip talepleri dengeleyebilmeye dayanır. Ve siz bunu birlikte çalışan bir yönetim ekibi olarak yaparsınız.”
4Tip CIO Kaybı
ESKİ BİR CIO, CIO’LARIN ORGANİZASYONDAN AYRILMA NEDENLERİNİ SIRALIYOR
Gartner analisti (ve eski bir CIO) Jack Santos bir blog gönderisinde CIO kayıplarını şu kategorilerde topluyor.
Normal Kayıp
CIO işi sevmez veya firma ya da patron CIO’yu sevmez veya daha iyi bir fırsat çıkar.
Nedenli Kovulma
CIO sorumluluklarını düzenli olarak karşılamaz veya etik olmayan bir şey yapar ve sonuç olarak gönderilir.
Emeklilik, kariyer değişimi veya istirahat
CIO işte yeterince çalışmıştır ve bu alanı bırakır (veya bir süre ara verir.)
İşlevsiz organizasyon
CIO’nun hiçbir hatası olmaksızın, firma ciddi bir çalkalanma veya kaos içindedir veya “ciddi bir terapiye ihtiyacı olan” CEO karakterini almıştır. Bu firmalarda üst yönetim pozisyonları çalkantılıdır, bilhassa CIO.
CEO değişiminde hayatta kalmak
Bir CIO’nun işini korumaya çalışırken karşılaşacağı en güç zamanlardan bir tanesi yeni bir CEO geldiği dönemdir. Bazı durumlarda savaş henüz başlamadan kaybedilmiştir. “Bazı CEO’lar kendi yönetim ekibini beraberinde getireceğini gelmeden önce bilir,” diye konuşuyor Heller. Diğer zamanlarda yeni kişi önceliklerde veya odakta değişim gerçekleştirir ki bu da CIO için iyiye delalet değildir. “Bizim yeni CEO’muz destek tarafından ziyade firmanın iş hattı tarafında değişiklikler yapmaya odaklanmıştı,” diyor adının gizli kalmasını isteyen eski bir CIO. Yeni CEO iş hatlarını yeniden yapılandırdı ama bunların hiçbiri firma teknolojisinin tartışılmasıyla ilgili değildi.
“IT’nin değişimin anahtar bir bileşeni olduğuna dair bir kabul vardı ama CEO’nun bunun üzerine odaklanmasını sağlamak güçtü,” şeklinde sürdürüyor konuşmasını. “İş hattı tarafının yeniden düzenlenmesi tamamlandıktan sonra CEO’nun arka ofisi değerlendirebileceği hissine kapıldım.
Dolayısıyla değişim kapıdaydı, muhtemelen.” Ne olacağını görmek üzere beklemek yerine, farklı bir firmada CIO olarak işe başladı. Her ne kadar durum güç olabilse de, CIO’ların yeni rejim altında kalma şanslarını artırabilmelerinin yolları mevcut. Öncelikle yeni CEO ile birkaç kez iyi bir görüşme gerçekleştirdiğinizden emin olun, tavsiyesinde bulunuyor CUNA Mutual’dan Roy. Jeff Post 2005 yılında CEO’luğa geldiğinde Roy CIO olarak kalmayı sürdürdü.
CEO ile yüz yüze olmanın ise zorlu olabildiğini ekliyor Roy. “Geriye bakıp Jeff ’in bize katıldığı zamanı hatırladığımda, kendisi müşterilerimizle ve endüstriyle fazlaca zaman harcayan nispeten dışa odaklı bir CEO’ydu. İlk günlerde müşterek seyahatler ayarlamak ve onunla bazı endüstri etkinliklerine katılmak zorunda kaldım.” CIO’ların endüstrilerindeki etkinliklere CEO’larla katılması yaygın değil ama Roy bunun iş hakkında daha fazlasını öğrenmek için büyük bir fırsat olduğunu söylüyor. “Liderinize gittiği yerlerde katılmak için konfor bölgenizden uzaklaşmanız gerekiyor,” şeklinde konuşuyor. “O size gelmez, siz gidip onu elde etmelisiniz.” Bu tür çabalara rağmen yeni CEO sizinle görüşmezse, bunun yolunuza devam etmeniz için bir işaret olabileceğini ekliyor Roy.
“Eğer iyi bir hikayeniz varsa ve bunu güzel bir biçimde anlatırsanız, danışmanlığın sizi otobüsün altına atması daha güç olacaktır.” Rick Roy, CIO, CUNA Mutual Group
CEO ile yüz yüze olma fırsatı elde ettiğinizde, yapmanız gereken birkaç konuşma mevcut, diyor Roy. Bunlardan bir tanesi CIO ve CEO’nun IT’den beklenenler konusunda hemfikir olduğundan emin olmaktır. Siz ve CEO IT operasyonlarının mevcut durumunu aynı çerçevede mi görüyorsunuz?
“Eğer ben her şeyin iyi olduğunu düşünüyorsam ve CEO her şeyin bozuk olduğunu düşünüyorsa, neden farklı bakış açılarına sahip olduğumuz üzerinde ve ne yapacağımız hakkında uzlaşmamız gerekiyor,” diyor Roy. “Kendinizi yeni liderinizin düşüncelerinden 180 derece farklı bulamazsınız çünkü bu sürdürülebilir değil.” Görevdeki CIO’lar için IT departmanlarının değerini (sağlam bilgi ve başarılarla) ortaya koyabilmek önemlidir.
“Bu önemli,” diyor Roy. “Eğer CIO olarak anlatabileceğiniz bir hikayeniz varsa, bunu yönetim kuruluna yaptığınız gibi yapın. Yönetim kuruluna yaptığım çoğu sunum 20 dakikayı geçmez ve konuyu özetlediğinizden, onların anlamalarını sağladığınızdan emin olmalısınız.” Aynı yaklaşımı CEO içinde benimseyin, tavsiyesinde bulunuyor. Çünkü onların çoğu ayrıntıları özümseyecek zamana veya zihni bantgenişliğe sahip değildir.
Eğer yeni CEO’nuz IT operasyonlarını incelemek üzere bir danışmanlık firması getirirse (CIO olarak şüpheli durumda olduğunuzun muhtemel bir işareti), IT’nin performansıyla alakalı görüşme başlıklarını sıralamak size yardımcı olacaktır. “Eğer iyi bir hikayeniz varsa ve bunu güzel bir biçimde anlatırsanız, danışmanlığın sizi otobüsün altına atması daha güç olacaktır,” şeklinde konuşuyor Roy. Şu ana değin tavsiye edilen tüm stratejiler CIO’ya, bilhassa CEO farklı bir firmadan geldiğinde, hizmet edecektir.
Ama Booz and Company’nin 2011’deki bir çalışmasına göre CEO’ların yüzde 75’inden fazlası bünyeden geliyor. CIO, firmanın tüm C-suite yöneticileriyle mükemmel ilişkiler inşa ederek bu olaya karşı en iyi hazırlığını yapabilir çünkü aralarından kimin sizin yeni patronunuz olacağını kim bilir?
Bu strateji Matson CIO’su Weis için oldukça işe yaradı. Matson bir zamanlar Alexander and Baldwin’in bir iştirakiydi ama bu yıl bölünerek iki ayrı firma halini aldılar. Eski iştirakin başındaki kişi Matt Cox da, yeni firmanın CEO’su oldu. “Henüz CEO değilken Matt’e rapor veriyordum,” diyor Weis. “Onun nezdindeki güvenilirliğim sayesinde, kendisine rapor verenlerin sayısı artmasına rağmen bu raporlama ilişkisi değişmedi. Finans veya COO altında bir yere konumlandırılmadım çünkü o IT’yle doğrudan çalışmaktan memnundu.”
“Eğer bir CIO iç ilişkileri iyi bir biçimde yönetiyorsa, bu çok harika bir başlangıçtır,” diyor Ray. “Şimdi müşteri (CEO olarak) daha büyük bir role yükseldi ve eğer bu mutlu bir müşteriyse, hayat güzeldir. Daha da başarılı olması için o insana yardımcı olmak üzere oradasınız. Eğer bu mutsuz bir müşteriyse, bu muhtemelen pek iyi olmayacaktır.” Bu durumda, yeni bir iş aramanın zamanının gelmiş olabileceğini söylüyor Roy.
Uygun musunuz?
“Derinlemesine bir endüstri bilgisine sahip olmak CEO’ya yakın kalmanın bir başka anahtar parçasıdır,” diyor Weis. “Endüstrinizi tanıyın; patronunuzun endüstrisini tanıyın! Eğer işi ve CEO’nuzun nasıl ölçtüğünü biliyorsanız, onunla ne kadar yakından anlaşıyorsanız başarıyı yakalamanız o kadar muhtemeldir.” CIO için daha da önemli olan şey, firma değerlerini eksiksiz olarak bilmektir, şeklinde konuşuyor Weis. “Değerleri tanıyın, bunları yazın ve haklarında düşünün,” tavsiyesinde bulunuyor. “Bu değerleri kullanarak faaliyetlerinizi yürütün ve bunları değiştirmeye çalışmayın.”
Örneğin, Matson operasyonel mükemmellik ve istikrara değer veren bir lojistik firmasıdır, diyor Weis. “Operasyonel mükemmellik ve kararlılık üzerinde Matson’un hıza değer vermesini sağlayamam; bunu yapamam. İşlerin ne kadar hızlı yapılabileceği konusunun kenarlarında gezinebilirim, ama hepsi bu.”
Bu, projelere zaman ekliyor mu? Muhtemelen, diyor. “Belki sekiz yıllık plan bir başka firmada dört-beş yıllık bir plan olabilirdi ama ben oralarda daha fazla bozulma yaşar ve birkaç şeyi bozabilirdim.” Ancak her bir geminin zamanında varması ve her bir kargonun kararlı bir biçimde doğru olması gereken bir firmada, bu mümkün değildi.
Diğer taraftan Matson’un kararlılık ve süreklilik üzerindeki odağı tepe yöneticilerin hiçbir zaman plandan uzaklaşmadıkları manasına geliyordu, dramatik oranda değişen şartlara rağmen. “Bu, birçok teknik değişiklik ve son dönemde yaşanan en kötü ekonomik şartlarda dahi organizasyonumuzun taahhütlerini yerine getirdiğini gösteriyor,” şeklinde konuşuyor Weis.
Ve kendisi müteşekkir. “Bu devasa dönüşümü başarmamanın benim için anlamı çok,” diyor. “Bu, hayatta bir kere karşılaşılacak bir fırsat gibi gözüküyor.”