Toyota Financial’da yanlış adımlara müsaade etmek C-suite’in inovasyon stratejisinin anahtarı.

 

George Borst 1997’de Toyota’nın Lexus bölümünün genel müdürlüğünden firmanın finans grubunun başına geçtiğinde, büyük bir kararla yüzleşmesi gerekti. Finans grubunun dört çekirdek sistemi acınacak haldeydi, performans artışı için terfiye gereksinim duyuyordu ve finans operasyonlarının hızlı büyümesine ayak uydurmalıydı. Borst uzun bir strateji üzerine bu işe geldi ancak şüphesiz satış, pazarlama ve ürün planlama gruplarından gelen birisi olarak IT ve finans arasındaki karmaşa hususunda biraz eksik kaldı.

“Üniversitede ekonomi ve finans derslerine daha fazla dikkat göstermiş olmayı dilerdim,” diyor espri yaparak. “Fakat ben buraya bir nedenden ötürü gönderildim: satışların arttırmaya ve bayilerle daha yakınlaşmaya yardımcı olmak için.” Borst çekirdek alacaklar sistemi dahil olmak üzere dört sistemin tümünü aynı anda terfi etmeye karar verdi. Aşamalı bir planın daha uzun zaman alabileceğini, sonu gelmeyen güncellemeler ve mükerrer düzeltmeleri tetikleyebileceğini düşünüyordu. Ancak sonuç bu kararın yanlış olduğunu gösterdi. “George’un hatası başarılı olmak için iş gücünü ve işletme hünerini arttırmaksızın birden çok eski sistemin eş zamanlı olarak terfi edilmesine imza atmaktı,” şeklinde konuşuyor Toyota Financial Services (TFC) CIO’su Ron Guerrier. Çekirdek alacaklar sistemi en güç olanıydı, ve söz konusu çalışmanın üç kez yeniden başlaması gerekti, diyor Guerrier.

IT departmanının itibarı da bu durumdan nasibini aldı. “Her şeye rağmen bu benim hatamdı, her ne kadar insanların bunu gerçekleştirecek kapasiteden yoksun olduğu için IT’yi suçlamasına rağmen.”

Onun hatası tüm ayrıntıları toplamadan ve her bir değişkeni kendi başına değerlendirmeden bir problemi çözmeye çalışmaktı. Bu ne onun ne de firmasının tekrarlayabileceği bir hata değil. Bu Borst’ün IT’nin tüm güçlüklerini derinlemesine anladığından değil, onun daha sonra iyi ve kötü zamanlarda sorumluluğu paylaşmaya istekli güvenilir bir yönetici ekibini bir araya getirmesinden geliyor.

Söz konusu takımın içerisinde CEO, CIO, satış ve ürün pazarlama başkan yardımcıları, hatta finans grubunun başkan yardımcısı ve genel danışmanı yer alıyor; bunların çoğu uzun yıllardır birlikte çalışarak bulundukları konumlara gelmiş kişiler ki bu da onların işbirliği ilişkilerini pekiştiriyor.

Egolar ve yüksek unvanlar, işbirliği ve güvenin önünde engel olduğundan üyeleri bu tanımdan sakınıyor olsalar da, bu bir C-suite rüya takımı. Bu grup için birinci kural şu: o yükü kapıda bırak.

TFS ekibinin inovasyon ve işbirliği için olan reçetesi temel şeyleri içeriyor: güven, cesaret, emin olma, bir tutam çok yönlülük ve hem başarı hem de başarısızlıkların sağlıklı bir biçimde paylaşılması. Ancak birçok reçete gibi bir miktar esneklik payı da mevcut. “Ben büyük oranda tekliği savunuyorum ama bu herkesin aynı fikirde olduğu anlamına gelmez,” diyor Mike Groff. Kendisi yakın zaman kadar TFS’de satış, pazarlama ve ürün geliştirme kıdemli başkan yardımcısıydı. 30 Eylül’de Borst emekliye ayrılınca organizasyonun başkanı ve CEO’su oldu.

“Şeffaf olmalısınız ve cesarete sahip olmak zorundasınız,” diyor Groff. “İşler iyi gittiğinde veya iyi gitmediğinde durumu olduğu gibi söylemeye istekli olmalısınız ve ardından yolunuzu ayarlayabilmelisiniz.”

2001 yılında TFS bağımsız bir Toyota alt firması halini aldığında ve Borst ilk başkan ve CEO olarak görevlendirildiğinde ekibin dayanışması daha da arttı. Onun liderliğinde (C-suite ekibinin yakın desteğiyle) TFS 2009 mali yılındaki 74.4 milyar dolar toplam gelirlerini, 2013 mali yılında 95 milyar dolara arttırdı. Firma 4 milyondan fazla müşteriye sahip ve 3,200’ü aşkın çalışana sahip.

TFS, satın almanın veya bir Toyota aracını kiraya vermenin tüm cephelerini yönetmek üzere ulusal çaptaki bayi ağıyla çalışıyor. Ayrıca Capital One, Chase, Bank of Amerika ve Wells Fargo dahil olmak üzere finans endüstrisindeki heybetli rakipleriyle başa baş rekabet ediyor.

 

Bir Köprü İnşa Etmek

CIO Ron Guerrier bazen tecrit olmuş iş segmentleriyle IT arasında işbirliğine dayalı bir köprü inşa edip bunu korumada etkili bir rol oynadı. Bunun yanı sıra firmanın üst yöneticiler arasında yüksek seviye bir güvenin inşasında da önemli bir role sahipti, diyor Borst. Sokağı bilen ve teknik anlayışa sahip Guerrier, lüzumsuz bariyerleri ortadan kaldırarak ve üretkenlikle inovasyonun yolu üzerinde duran orta düzey yönetim feodallerini saf dışı bırakarak grup ve organizasyona temel bir heyecan getirdi.

Guerrier aynı zamanda firmanın inovasyon laboratuarı (iLab) arkasındaki sürücü güçlerden birisiydi. İki yıl önce oluşturulan iLab şu anda TFS’teki teknoloji yaratıcılığının merkezi konumunda ve IT ile organizasyonun çeşitli iş sektörleri arasındaki irtibatı sağlıyor. iLab’in uçurumları köprülemedeki ve TFS’de IT ile işletme arasındaki ilişkiyi geliştirmedeki başarısı, geçen yıl CIO 100 ödülü kazananı olarak seçilmesinin nedenlerinden bir tanesiydi.

“Teknoloji sistemleri anlamında yaptığım her şeyin daha büyük değer zincirinin bir parçası olduğunu ve bunun nihai müşterilerin gereksinimlerini karşılamak için olduğunu biliyorum,” diye konuşuyor Illinois Üniversitesi’nden mezun olduktan kısa bir süre sonra göreve başladığı Toyota’da 17’nci yılını geride bırakan Guerrier.

O Chicago’nun bazı sert bölgelerinde yetişti; vahşet buraların günlük gerçekleriydi ve onun yaşamı çok farklı bir yön çizebilirdi. Fakat üniversiteden sonra o iş dünyasına yöneldi ve Philip Morris, Toyota gibi firmalarla görüşmelere başladı. Guerrier otomotiv üreticisinin müşteri hizmetleri departmanına başvurdu ama tahsilatlara gitti ki bunu “göz açıcı” bir görev olarak nitelendiriyor. Sosyal fikirli bir firmaya katılmak istediğinden ve aynı zamanda bir araba hayranı olduğundan Toyota uygun gibi görünmüştü.

Bugün Guerrier şehirli gençlere gangsterlerin ötesindeki dünyayı öğretmek için gençlik gruplarıyla çokça zaman harcıyor. IT’nin itibarını geliştirmek için de TFS’deki diğer departmanlarla çalışıyor. “Kendi sokak itibarımı inşa etmem gerekiyor,” şeklinde konuşuyor. “IT’nin yolu boyunca değer kattığını göstermem gerekiyor.”

Sıkıntılarla Mücadele

Hemen tüm firmalar geçmişine bakıp zor zamanları işaret edebilir; çalışanlarla yöneticilerin güçlüklerin üstesinden geldiği veya çuvalladığı dönemleri. Toyota da istisna değil, her ne kadar onun durumundaki güçlükler çoğundan daha fazla tahrip etme potansiyeline sahip olmasına rağmen.

Dört yıl önce otomotiv üreticisi gaz pedalıyla bağlantılı problemlere bağlı olarak dünya genelinde 14 milyon aracı geri çağırmak zorunda kalmıştı ve geçtiğimiz yıl kabaca bunun yarısı kadarını bir yangın riski dolayısıyla geri çağırdı. Güvenlik bağlantılı geri çağırmalar otomotiv endüstrisinde yaygın olmasına rağmen söz konusu olaylar Toyota’nın uzun süredir var olan kalite ve üretim mükemmeliyeti itibarını zedeledi, önde gelen medyada dalgalanmaları tetikledi.

2011 yılında firma Japonya’nın kuzeydoğusunu vuran deprem ve tsunami ile bir başka korkutucu krizle yüzleşti. Birkaç ay sonra sert muson yağmurları Tayland’da yıkıcı sellere neden oldu. Her iki olay da Toyota’nın tedarik bölümlerine ciddi oranda hasar verdi ve tüm Japon otomotiv üreticilerinin üretim kapasitesini etkiledi. Tek başına deprem, üretim hatları boşa çıktığından ve siparişler karşılanamadığından Toyota’nın karlılığının yüzde 18’den daha fazla düşmesine sebep oldu.

Bunların tamamı Büyük Resesyon ortalığı kasıp kavurduğunda meydana geldi. Bu, ekonomileri ve yeni satışlara, tasarruf eden müşterilere ihtiyaç duyan Toyota gibi firmaların iş modellerine darbe vuran acımasız bir güçtü. Tüm olanlara rağmen Toyota geri döndü ve bu yılın başlarında geçen yılki 9.75 milyon global araç satışıyla dünyanın en büyük otomotiv üreticisi unvanını tekrar eline geçirdi. Toyota’nın bu toparlanma kabiliyetini, Japon firmaların çoğu Amerikan endişelerine göre daha düşük bir bireysel felsefeye göre faaliyet gösterdikleri klişesine bağlamak kolay olabilirdi. Bir noktaya kadar bu doğru elbette ama aşırı basitleştirmektir. “Biz bir kaizen dünyasında yaşıyoruz,” diyor Borst; kesintisiz gelişme ve değişim için kullanılan Japon terimini kullanarak. Aslında onun durumunda aynı zamanda uyum içinde çalışmayı ve görünüşte başa çıkılmaz engellerin üstesinden gelmeyi de kastediyor. “Toyota oldukça işbirliğine dayalı bir ortam,” diye ekliyor Groff. “Yolumuz boyunca bazı başarısızlıklar yaşadık ve bu bizim sadece bir adım geri atmamıza ve yeniden değerlendirmemize neden oldu” diye konuşuyor Groff hem iş hem de IT tarafını etkileyen birkaç yanlış adımı işaret ederek.   Nihayetinde terk edilmiş olan, potansiyele sahip gibi gözüken bir İnovasyon Laboratuarı projesi mobil cihazlar için güvenli yazdırma uygulamasıydı. “Yazdırma uygulaması TFS’in çevresel teşebbüslerinin karşısında olduğundan ilerlemesi onaylanmadı, diyor bir firma kaynağı.Fakat yöneticiler zorluklardan kurtulduğunda ve hem başarı hem de başarısızlıkların sorumluluğunu üstlendiklerinde onlar arasındaki bağlar daha da güçlendi.

Bazen bir başarısızlığı kabul etmek sadece güç değil aynı zamanda pahalıdır. Tüm grubun çekirdek sistemlerini aynı anda terfi etmedeki hatalı kararda olduğu gibi. “Bence bu Borst’un görev süresi boyunca meydana gelen en üzücü şeylerden bir tanesiydi çünkü çok fazla para harcamamıza rağmen bunu gösterecek çok şey yoktu,” şeklinde konuşuyor Groff.

Firma o zamandan beri spesifik teknoloji projeleri üzerindeki işletme-IT ortaklığını denetleyen ve gereksinimlerin bir araya getirilmesini idare eden bir bölüm enformasyon müdürünü ekleyerek karar verme sürecini iyileştirdi, diye konuşuyor Guerrier. Söz gelimi Ekim 2012’de çekirdek alacaklar sistemini yeniden terfi etme kararı verildiğinde, IT departmanı daha cerrahi ve işbirliğine dayalı bir yaklaşımı benimsemek için onay aldı, diyor Guerrier. TFS bayilerine önde gelen yeni bir ürün olarak çıkartılan bir diğer proje e-Kontrat sistemi. Bu sistem ilke kontrolleri ve doküman yönetimi dahil olmak üzere müşteri kontratlarıyla bağlantılı tüm yasal ve finansal süreçleri modernize ediyor.

Mobil Uygulamalar

Bu arada İnovasyon Laboratuarı bir kuvöz olarak davranıyor ve küçük ama yine de önemli IT projeleri için fikirlerin incelenmesine yardımcı oluyor. Örneğin bayilerle olan etkileşimlerinde firmanın akıllı telefon ve tablet kullanımını arttırmak üzere dahili mobil uygulama geliştirme grupları tarafından geliştirilen başarılı iOS ve Android uygulamalarının doğduğu yer bu laboratuardı.

Bu uygulamaların ikisi Ağustos ayında firmanın ulusal satış konferansında tanıtılmıştı:

* Satış temsilcilerine birden fazla ilgili bilgi kaynağına anında erişim sağlayan ve onlara önemli yönetim veya satış toplantılarının push bildirimlerini gönderen, SharePoint 2013’ü kullanan bir kurumsal sosyal ağ uygulaması (geliştirme aşamasında)

* Satış ekibinin bayilerle olan istişari satış sürecinde daha interaktif ve denetleyici rol üstlenmelerine yardımcı olan, performans indikatörleri ve ölçütlerini (araç satışları ve pazar payı gibi) gönderen bir raporlama uygulaması (şu anda konuşlandırılıyor).

iLab Guerrier’in CIO olarak öncülü olan Dan Priest’in görevi sırasında oluşturulmuştu. Düşünce hem işletme hem de IT insanlarının bir araya gelerek yeni konseptleri tartıştığı, firmaya yararlı olabilecek projelerin kıvılcımını çakan resmi bir merkez inşa etmekti.

“Dan bizim ajandamızı resetlemek gibi fevkalade bir iş yaptı,” diyor Guerrier. Priest’in 2010 yılında geldiğinde IT’nin çok sayıda muda’ya (israf ve faydasızlık için kullanılan Japonca kelime) sahip olduğunu ve Priest’in de bunları temizlediğini ekliyor. “İnovasyon Laboratuarı’ndaki şeyleri yapmamız için bize soluklanma sağladı.”

Guerrier laboratuarı organizasyonun tüm seviyelerindeki çalışanlar arasında yaratıcılığı teşvik etmek ve hangi fikirlerin en fazla vaade sahip olduğunu tespit etmek üzere fikir üreteci gibi çalışan, oyunu değiştiren bir varlığa dönüştürerek onu bir sonraki seviyeye taşımak için diğer TFS yöneticileriyle çalıştı. Yıllık İnovasyon Fuarı’ndaki katılımcılar departmanlarında geliştirilmiş olan projeleri tanıtıyor. Ve yıl boyunca yaracılık ve inovasyon workshop’ları farklı departmanlardaki insanları bir araya getirerek bir sorunun analiz edilmesini ve potansiyel çözümler konusunda beyin fırtınası yapılmasını sağlıyor.

TFS bununla birlikte şirket içi inovasyon yarışmalarını da sergiliyor. Burada tüm çalışanlar yeni fikirleri ve olası projeleri seslendirebiliyor; uygulanabilirden çok daha uzak olanları. Yarışmalar başkan yardımcısı ve genel danışman Katherine Adkins tarasından organize ediliyor. Kendisi firmanın inovasyon konusunda resmi bir ek göreve sahip olan C-suite ekibinin bir üyesi. Her ne kadar laboratuar temelde bilgisayarlarla, sunum ve video konferanslar için büyük dokunmatik ekranlarla, işbirliği alanları ve diğer araçlarla dolu bir alan olsa da, o TFS ekibini birleştiren yapışkanın bir parçası ve ona inovasyon stratejisini koruma gücü sağlıyor. İşin garibi laboratuar aynı zamanda hem işletme hem de IT tarafındaki insanlara başarısızlık ihtimalini kabul etmelerinde yardımcı oldu; ve bir pilot uygulanın fişinin ne zaman çekileceğini ortaya çıkartmada. Adkins inovasyon çalışmalarında CIO ile yakından çalıştığını, iLab’in sahibi her ne kadar IT olsa da IT dışından birisinin inovasyon koordinatörü olarak hizmet etmesinin diğerlerinin gayretleri algılayışlarını geliştirdiğini ifade ediyor.

“Aynı zamanda inovasyon yöneticisi de olan bir CIO’ya sahipseniz, o zaman bu insanlarınıza sadece teknolojinin inovasyona eşit olduğunu çağrıştırıyor,” şeklinde konuşuyor fakat esasında inovasyon hiç şüphesiz IT’nin dışında gerçekleşebilir. CIO Guerrier, baş inovasyon denetleyicisi olarak Adkins’in rolünden memnun olduğunu belirtiyor. “Bu onun daha iyi konumu veya benim daha kötü konumum hakkında değil,” diye konuşuyor. “Eğer o bunu doğru yaparsa ve ben de benimkini doğru yaparsam, hepimiz daha iyiyiz demektir.”

Guerrier’in Adkins konusundaki memnuniyeti çoğunlukla TFS’de uzun bir süredir birlikte çalışmalarından kaynaklanıyor. Onlar ilk kez 2005 yılında Guerrier Kaliforniya’daki genel merkeze geldiğinde karşılaştı. Guerrier IT operasyonları ve servislerini denetleyen ulusal bir idareciydi. Adkins de o zamanlar ulusal bir idareci ve tutulan bir temsilciydi. O bir dizi projede Guerrier ile birlikte çalıştı. Onun ifadesiyle,  “Hendeklerde oturarak ve uzun müzakereler boyunca”; bu şekilde güven ve saygıya dayalı bir ilişki inşa ettiler.

Gelecek Bölüm

Yeni CEO Groff organizasyon üzerinde kendi işaretini yerleştirmeye çalışırken, C-suite dinamiği bir takım hemen göze çarpmayan değişiklikleri görebilir. Borst CEO’luğu esnasında profesyonel ve hemen hemen geleneksel bir imaj sergilerken Groff daha pragmatik rakamlar türünden bir lider gibi görünüyor.

Groff C-suite işbirliğine ve inovasyonu ateşlemeye adanmış durumda ama çabalarının olgunlaşmaya ve bütün olarak iş hedefleriyle aynı hizada olmaya ihtiyacı olduğunu söylüyor. “Biz henüz tam olarak o noktada değiliz,” diyor Groff. Her ne kadar görevinin henüz erken aşamalarında olmasına rağmen proje ve teşebbüslerin konseptten yürütmeye daha hızlı ilerlemesini istiyor; genel analizlerle açmaza girmeksizin. “Dünya inanılmaz bir oranda hızla ilerliyor ve ben bu değişimi yakalamak zorunda olduğumuzu düşünüyorum,” şeklinde konuşuyor.

Son birkaç ayda TFS inovatif deneylerin “birkaç ay, altı ay, belki bir sene çalışmasına müsaade etti ve ardından biz onları daha büyük bir yola sokup sokmayacağımıza karar vereceğiz,” diyor Groff. Ancak bir proje herhangi bir yere gitmiyorsa, finanstaki arkaplanı ortadayken (önceki CEO’nun satış, pazarlama ve stratejik planlamadaki deneyiminin aksine) yeni CEO fişi çekmede biraz daha agresif olabilir.

Geçmişte onunla kalma, daha fazla enerji sağlama, farklı bir takımı getirme ve ardından iki yıl sonra , ‘Bu hiçbir yere gitmiyor’ deme eğilimindeydik. Bunun yerine ‘Bu defaki uçuşa geçmeyecek, şimdi değiştirelim’ demeye istekli olduğumuzu görmek isterim.”

Başarı ölçütleri üzerinde daha keskin bir odak ve marjinal olarak başarılı projeler için daha düşük tolerans varsa, bu CIO olarak Guerrier’ın üzerine biraz daha fazla baskı getirebilir. Groff CIO’nun yeni CEO’ya firmanın doğru yolda olup olmadığını söyleyecek cesarete sahip olmasını beklediğini belirtiyor.

“Ben gerçekten Ron’un bunu yapmasını bekliyor olacağım. Dürüst ol, şeffaf ol ve baştan sona açık ol,” şeklinde konuşuyor Groff. “Birbirimize karşı dürüst olmak zorundayız.”

 

Oynayanlar

Toyota Financial Services’taki C-suite takımı:

Katherine Adkins: Başkan yardımcısı ve genel danışman, aynı zamanda firmanın inovasyon lideri olarak görev yapıyor

George Borst: 30 Eylül’de Başkan ve CEO olarak emekliye ayrıldı, yıl sonuna kadar firmaya danışmanlık yapmayı sürdürüyor

Pete Carey: Satış başkan yardımcısı, müşteri servisleri teknolojisi üzerinde IT ile yakından çalışıyor

Mike Groff: Yeni Başkan ve CEO, Satış, Pazarlama ve Ürün geliştirme kıdemli başkan yardımcılığından terfi edildi

Ron Guerrier: Başkan yardımcısı ve CIO, Toyota’daki kariyerine 17 yıl önce tahsilatlarda başladı ve mevcut pozisyonuna yükseldi.

Karen Ideno: Ürün ve Pazarlama başkan yardımcısı, bayileri yeni ürünlerden ve fiyatlardan haberdar etmek, aynı zamanda ürünlerin nasıl konumlandırıldığını ve satıldığını bildirmek için onlarla yakın bağlantılar kuruyor.

Hayali kovalamak

İşbirliğine dayalı bir C-Suite takımı inşa edebilenleri büyük bir ödül bekliyor. İşte bunu gerçekleştirmenin yolu.

Toyota Financial Services’ın kendi C-suite rüya takımını inşa edip geliştirmesindeki başarıyı tekrarlamak oldukça basit. Uzun bir süre (belki 10 yıl kadar) birlikte çalışan yöneticileri bir araya getirin ve güvenilir ilişkiler inşa edilmesini sağlayın. Unvanları göz ardı etmeye istekli bir CEO ve ekip üyelerine sahip olun ve herkese eşit bir söz hakkı verin. İnovasyon yolu üzerindeki bazı kaçınılmaz tümseklerden sağ salim çıkmak için mali açıdan rahat bir firmanın desteğini ve gönüllülüğü elde edin. Basit!

Her ne kadar bu çoğu firmanın izleyebileceği bir plan olmayabilse de, TFS yöneticileri işbirliğine dayalı bir C-suite inşa etmeleri için CIO’lara bir takım tavsiyelerde bulunuyor:

* Diğer direktörlerle ortaklık geliştirin ve işletme öncelikli düşünce yapısını koruyun.

* Tüm direktörlerin IT’yi elzem bir şeytan olarak değil de gerçekten iş başarısının mümkün kılıcısı olarak görmelerini temin edin.

* Teknoloji görüşmelerindeki en etkili noktayı bulun; direktörlerin konuyu idrak ettiğinden emin olun ama aşırı basitleştirmeyin. Teknoloji IQ’larını yükseltmeleri için onları zorlayın.

* Uzun vadeli düşünmeyi unutmayın. Kısa vadeli düşünen (veya daha kötüsü bugün yaptıkları şey için takdir almaya takıntılı) CIO’lar C-suite’teki arkadaşlarının güven ve memnuniyetini kaybedecektir.

* IT harcamaları konularında CEO ile samimi, güvenilir bir ilişki inşa edin. Eğer projeler bütçeyi aşacaksa bunu CEO’ya ve diğer paydaşlara söylemek için vakit kaybetmeyin.

Bu seviyedeki bir takım çalışması bölüm sınırlarını korumanın hiyerarşik yönetim kültürünün bir parçası olduğu firmalarda gerçekleşmeyecek, diye konuşuyor Metis Strategy yönetim danışmanı ve başkanı Peter High. İşbirliğine dayalı bir kültür en tepede, sıra dışı dereceden özgüvene sahip bir CEO’yla başlar.

“Organizasyon yapısını daha çok askeri bir hiyerarşi olarak düşünmek isteyen bir CEO’nuz varsa (gelenek olduğu üzere), o zaman işbirliği yayılmayacaktır,” diyor High.

“Daha fazla CEO’nun, liderlik takımı üyelerinin kendi fonksiyonel gereksinimleri ile uzmanlıklarının ötesine geçerek dijital fırsatlar ve güçlükler için müşterek bir sorumluluğu benimsediği bu tür bir kültürü istediğini duyuyorum,” şeklinde konuşuyor CIO’nun kardeş firması CIO Executive Council’in strateji başkan yardımcısı Rick Pastore. İşbirliği ve IT destekli inovasyonun ortak sahipliği gelecekteki CIO’ların, konseyin IT- işletme ilişkileri modelindeki ilerlemenin doruk noktasını temsil ediyor,” diye konuşuyor Pastore.

Bunun ödülü büyük. PricewaterhouseCoopers’ın beşinci yıllık IQ çalışmasına göre, CIO ve diğer C-suite yöneticileri arasında güçlü ilişkilere sahip işletmeler, işbirliğine daha az dayalı takımlara nazaran gelir artışı ve yüksek kâr marjları gibi iş sonuçlarını dört kat daha fazla elde edebilir.