Ödüllü CIO’lar, çalışanlarını eğitmek, görevlendirmek ve geliştirmek için radikal adımlar atıyor.
İki yıllık bir zaman aralığında Bill Weeks, SquareTwo Financial’daki geliştirme ekibinin yüzde 70’inin kapıyı çekip gittiğini gördü. Bunların yarıdan fazlası kendi kendilerine ayrıldı. Gerisini ise Weeks işten gönderdi.
Bu bir liderlik felaketi gibi görünebilir ancak 250 milyon dolarlık varlık kurtarma firmasının IT organizasyonunun başına yıllardır gelen en iyi şeydi.
Weeks 2010 yılında CIO olduğunda firma büyüme modundaydı ama IT onun gerisinde kalıyordu. Weeks sonuç odaklı bir teknoloji ekibi inşa etmek istedi fakat çalışanların çoğu iş tarafıyla bir araya gelmeyi reddetti. “Önceki CIO IT ekibine, ‘İş insanları iş konularını yürütmekle meşgul ve eğer sizi onlarla konuşurken yakalarsam, işten atarım’ demişti,” diyor Weeks. “Ben bunun tam aksini düşünüyorum.”
Birçok IT yöneticisi Weeks’inkine benzer durumlarla karşılaşıyor. Daha stratejik, servis yönelimli ve işletme tarafıyla bir araya gelen IT departmanları inşa etmekle mücadele etmeleri gerekirken, onlar dönüşümü gerçekleştirecek yeteneklerden yoksun çalışanlarla uğraşıyorlar.
IDG Enterprise (IDGE) tarafından 696 kıdemli IT ve iş yöneticisi arasında yakın dönemde gerçekleştirilen bir ankete göre, katılımcıların yarısından fazlası IT’nin iş tarafını bilmesi (yüzde 61), işbirliği yapması (yüzde 53) ve inovatif olması (yüzde 50) gerektiğini söyledi. Tek problem “hibrit” çalışanları (CIO’ların arzu ettiği teknoloji yetenekleriyle iş tarafını anlamanın bir kombinasyonuna sahip olanlar ) bulmak. Çok sayıda IT çalışanı halen rollerini geleneksel olarak görüyor; iş ortaklığından ziyade emir alanlar olarak. Esasında IDGE anketine katılanların yüzde 58’i IT çalışanlarını reaktif olarak derecelendirdi. Ve onların en büyük IT yönetimi güçlükleri arasında stratejik düşünmeyi geliştirmek (yüzde 51), iş anlayışını geliştirmek (yüzde 42) ve teknoloji uzmanlarını stratejistlere dönüştürmek (yüzde 37) yer alıyordu.
Bu yetenek meselesi pek yeni değil. IT liderleri yıllardır harmanlanmış IT profesyonellerinin önemini vazediyor. Ancak on yıl geçtikten sonra yardımın yolda olmadığı aşikar. Okullar aniden yeterince mükemmel, kapsamlı IT çalışanlarını seri üretime geçirmeyecek. Teknoloji bilgisine sahip iş insanları sürü halinde IT görevlendirmelerine başvurmayacak. Geliştiriciler ve veri ambarı profesyonelleri birden işe iş stratejistleri olarak gelmeyecek.
Önde gelen CIO’lar meseleyi kendi ellerine alıyorlar. Bazıları dönüşümü yapamayanları işten çıkartıyor veya işe alma biçimlerini değiştiriyorlar. Diğerleri daha iş odaklı olmaları için mevcut personeli cesaretlendiriyor ya da IT pozisyonlarını iş tarafından insanlarla dolduruyorlar. Bazıları kılavuzluk yapıyor. Diğerleri yatıyor.
Bazen işe yarıyor. Bazen yaramıyor. Fakat CIO’lar ilerleme kaydediyor. Ve iş tarafının IT’den beklentileri ortadayken, başka bir seçenekleri bulunmuyor.
IT’nin sorunu ne?
IDGE anketine göre imkan verildiğinde IT ve iş liderlerinin yüzde 27’si firmaların IT departmanlarını sıfırdan yenileyebilir. Bu açıklayıcı bir 
istatistik, CIO’ların iş sonuçlarını geliştirme ve tüketiciye dönük uygulamalar geliştirme baskısı altında olduğu ama bunu gerçekleştirecek ekiplerden yoksun olabilecekleri bir zamanda hayal kırıklığı işareti. İki yüz IT lideriyle görüşülen bu yılki CIO Executive Council anketine göre IT organizasyonlarının en az maharetli olduğu şey “IT’nin devrede olduğu iş fırsatları vizyonlarını geliştirme, pazarlama ve sunma” ve bunun arkasından “harici müşteri gereksinimleri ile deneyimini takdir etme ve kapsama yeteneği” geliyor. Eğer kurumsal IT iş ve teknoloji bilgisini eşit oranda bir araya getirseydi, bunlar baskın yetenekler olabilirdi. O zaman neden CIO’lar daha kapsamlı çalışanları işe almıyor? Çünkü o kişiler normal hayatta bulunmama eğilimindeler.
“İşi anlamak iş tarafında yıllarca çalışma deneyiminden geliyor, genellikle geniş bir fonksiyonlar arası perspektife sahip olacak kadar üst seviyede,” şeklinde konuşuyor 2012 CIO Hall of Fame’lerinden Dave Smoley. “Teknik yeterlilik matematik, fen ve teknoloji üzerinde uzun yıllara dayanan çalışma ve eğitimden geldiğinden, her ikisini tek bir kişide bulmak nadirdir.” Yakın zamana kadar Flextronics International CIO’su olan Smoley 15 Nisan’da ilaç firması AstraZeneca’ya CIO olarak katıldı.
IT içerisine profesyonelleri getirmek işe yarayabilir ancak oların teknoloji bilgisi sığ olabilir. Teknik taraftakilere iş bakış aşısı aşılamak güç.
“Teknik kişiler için (hatta orta seviye yöneticilerden kıdemli yöneticilere kadar) iş tarafının düşündüğü yoldan düşünmek zor,” diye konuşuyor Amerikan Savunma Bakanlığı CIO’su ve 2013 Hall of Fame’lerinden Teri Takai. “Onlar meseleleri kendi perspektiflerinden açıklama eğilimindeler.”
The Steritech Grup CIO’su ve 2013 Ones to Watch üyesi Raja Musunuru bir zamanlar aynı durumdaydı. “Eğitim itibariyle bir mühendisim ve bana göre her şey çözülmesi gereken bir problem gibi görünüyordu; ve belli bir yoldan çözülüyordu,” diye konuşuyor Musunuru. “Bu belirli senaryolarda işe yarasa da, işletmeye değer katmak için mükemmel bir reçete değil.”
Weeks SquareTwo Financial’a geldiğinde, IT organizasyonunun tepesindeki sadece birkaç kişi iş tarafıyla çalışıyordu. “Kalan kesim yapılacakları kaşıkla yiyordu. Bu yaratıcılık ve işbirliğini bastıran büyük bir darboğazdı,” diyor Weeks. “Çılgıncaydı.”
IT’yi yeniden inşa etmek, markalaştırmak
Bazen yapabileceğiniz en iyi şey IT departmanını tümden havaya uçurup baştan başlamaktır.
Weeks beklentilerini teknoloji ekibine açıkladı: “Bu işbirliğine daha dayalı ve birleşik ortama geçiş yapıyoruz. Başarılı olmak için işletmemizin nelere gereksinim duyduğunu anlamalısınız. Bunu yapmak istemeyebilirsiniz ve ben de herhangi bir rehine istemiyorum.” Bazı insanlar bunu anladı, bilhassa firmanın az kullanılan iş analistleri. Diğerleri, geliştirme ekibindekilerin çoğu gibi, kaçtı. Onları kovan şey iş odağı değildi, eklenen sorumluluktu. “Bir taşın arkasına gizleniyor olan insanlar vardı,” diye konuşuyor Weeks.
İş bakış açısına adapte olamayanları ayıklamak çözümün sadece yarısıydı. Onların yerini doldurmak üzere Weeks az bulunanlar için ava çıkmak zorunda kaldı; iş tarafını bilen, işbirliğine dayalı programcıları. “Teknik yeteneklerle işbirliği yeteneklerinin bir kombinasyonuna ihtiyacımız vardı,” diyor Weeks. “Ve temelde bir Java organizasyonu olduğumuzdan bu işimizi daha da zorlaştırdı.”
Weeks firmanın finansal başarısına ve bunun için A-düzeyi programcılara vurgu yapan yeni bir istihdam marka kampanyası inşa ederek başladı. Geliştirme ekiplerinin iş tarafıyla yakından çalışmasını gerektiren bir çevik metodolojisi geliştirdi. Ve bu geliştirme ekiplerinin ürün sahipleri olarak iş analistlerini görevlendirdi.
Dünyanın en büyük şarap üreticisi E&J Gallo Winery’de uzun süreli CIO Kent Kushar da reaktif, arka ofis IT fonksiyonunu proaktif, müşteriye dönük bir iş ortağı haline dönüştürmenin zamanı olduğunu biliyordu. Bilmediği şey bunu yapacak doğru insanlara sahip olup olmadığıydı. “Değişimi yapabilecek bazı kişilerin olduğunu biliyorduk,” diyor 2013 CIO Hall Of Fame’lerinden olan Kushar. “Hemen anladılar.” Fakat “bunu yapabilmek için bolca şansa rağmen” çoğu yapamadı.
Yeni bir rol için (müşteriye dönük IT temsilcisi) başarılı bir iş insanında daha fazlasını istedi. Bir işletme derecesi istemişti. Doğru ve en parlak MBA’leri bulmak bir şeydi, bunlar arasından Gallo genel merkezinde çalışmayı isteyecekler ayrı bir şeydi. “Harvard mezununun Modesto’ya gelmesini beklemezsiniz,” diyor Kushar. O Arizona Üniversitesi, Teksas Üniversitesi, Kaliforniya Eyalet Üniversitesi ve Arkansas Üniversitesi gibi okullara odaklandı.
“CFO’m ve ben bunu kendimiz yaptık. Dışkaynağa vermedik. Uçaklara bindik. Dekanlarla görüştük. Müfredatı inceledik. Danışma kurullarına katıldık,” diyor Kushar. “Ve nihayet doğru yeteneklerin ilgisini çekebildik.”
Koridoru Kullanmak
Smoley Flextronics’deki global müşteri çözümleri grubunu doldururken, o da iş fikirli teknoloji liderlerini istiyordu. “Onları sıklıkla imalat bölgelerinden alıyoruz çünkü küçük firmalar için gerekliler,” diye açıklıyor Smoley. “Bu iyi bir yetenek kaynağı çünkü eğer bir birey bir imalat alanında IT liderliği yapmışsa, gerçekten müşteriler ve işletme yönetimiyle doğrudan uğraşmıştır. Maliyet azaltma ve hız artışı üzerindeki baskıyı deneyimlemişlerdir. Dolayısıyla bu insanlar işi anlayan ve teknik olarak güçlü kimselerdir.”
Onların hepsi işi istemiyor; bazısı bulundukları yerden memnun. Ama memnun olanlar için Smoley’in onlara bir kariyer yolu mevcut. “Biz aynı zamanda IT yeteneklerimize bir kariyer yolu olarak iş tarafında çalışma seçeneği sunuyoruz ve aktif olarak firma içinde IT dışındaki fonksiyonlardan çalışan görevlendiriyoruz,” diye konuşuyor Smoley. “Misyonumuz Flextronics’de tüm çalışanlar için bir kariyer hedefi olmaktı.”
Smoley’in sıklıkla karşı karşıya kaldığı bir problem, iş insanlarının teknik yeteneklerini gözünde büyütmek. “Her ne kadar bu rollerdeki birisinin gerçekten bir teknoloji uzmanı olması gerekmiyor olsa da, bir projenin iş parçalarına ve bağımlılıklara nasıl bölüneceğinin ve teknik risk değerlendirmesinin anlaşılması gerekiyor,” şeklinde konuşuyor. “Bu yetenek olmaksızın bir proje hızla çıkmaza girebilir.” Tehlikeden uzak durmak için yeterli teknik bilgiye sahip çalışanlara ve işler sarpa sardığında destek aramaya istekli kişilere gereksinimi var. Smoley iş kafalı çalışanlarına firma içinde ve dışında (tedarikçiler, partnerler ve iş emsalleri) teknoloji uzmanlarıyla yeterince vakit geçirmeleri konusunda teşvik ediyor.
Linda Teyze’yle Nasıl Konuşursunuz
DoD’da Takai’nin yardımcıları oldukça teknik projelerde sivriliyor ama onlara teknik çözümlerinin ancak kıdemli liderleriyle olan iletişim yetenekleri kadar iyi olduğunu hatırlatıyor. “Onlara Linda Teyze dilini kullanmalarını söylüyorum,” diye konuşuyor “Uzman olmadığını varsayarak, bunu annenize nasıl açıklardınız. Veya komşunuza?”
Takai her zaman astlarını projeleriyle alakalı sorularla ısındırıyor; programların teknik ayrıntılarıyla değil, beklenen sonuçlarıyla ilgili. Bu departman sekreterleriyle olan toplantılara hazırlığa yardımcı olmak için. Ancak asıl önemli olanın iş sonuçları olduğuna dikkat çekiyor. “Mümkün olan her defasında onları toplantılara götürmeye çalışıyorum ki böylelikle oradaki dinamikleri kendileri görebilirler,” diyor Takai. Bazen bu yeterli. Diğer durumlarda Takai uzman açıklayıcıları kullanacak.
SquareTwo Financial’da IT çalışanlarının iş kararlarıyla ilgili olarak rahat hissetmeleri zaman aldı. “Bir geliştirici için kalkıp, ‘ürünümün ne yaptığını size göstereceğim ve bunu bir iş adamının onu anlayabileceği yoldan yapacağım’ demesi güçtür. ‘Hey, bu kodu bu şekilde yazdım ve işte SQL ifadeleri,’ değil ama doğrusu ‘işte bunu yaptığım yolu tasarlamamın nedeninin iş değeri,” diye konuşuyor Weeks.
Musunuru, Gaylord Entertainment’ın CIO’suyken, konunun uzmanlarıyla eşleşmenin değerli olduğunu gördü. Bu ona sadece daha fazla alan uzmanlığı sağlamadı aynı zamanda teknoloji çözümlerinin organizasyonu nasıl etkileyebileceğini (daha iyi veya daha kötü) daha derinlemesine anlamasını sağladı. Spesifik teşebbüslerin ve IT süreçlerinin organizasyona geniş anlamda net bir değer ilavesi ya da eksiltmeye neden olup olmadığını değerlendirmede beni eğittiler,” şeklinde konuşuyor. Bir zamanlar problemleri vakum içinde çözen mühendisler şimdi işbirlikçiliğe terfi ettiler.
Gaylord’a katılmasından kısa bir süre sonra Musunuru büyüme koşullarını ve müşteri memnuniyet sorunlarına neden olan operasyonel güçlükleri anlamak için iş yöneticileriyle birlikte çalıştı. Müşteri yolculuğunu haritalamak ve müşteri deneyimini geliştirmek üzere çözümler geliştirmek için fonksiyonlar arası bir ekip oluşturdu. Bu çözümler arasında rezervasyon süreçlerini optimize etmek için Web tabanlı bir rezervasyon motoru, bir yandan işletme maliyetlerini düşürürken dönüşüm oranlarını iyileştiren bulut tabanlı bir çağrı merkezi optimizasyon çözümü ve pazarlama operasyonlarını dönüştüren bir kampanya yönetim sistemi yer alıyor.
İki tane gerekli
Ancak bazen bir teknik adam sadece teknik adamdır. Ve bu kötü bir şey değil. “Bugün teknik bir kişi olmak zordur,” diyor Kushar. “Hemen herkes 
paniklediğinde serinkanlılığını koruyan insanları bulabiliyorsanız, bu değerlidir.” Söz gelimi Gallo’nun IT altyapı çalışanları ilgili, kullanılabilir, birinci sınıf ve iş büyümesi için hazır olduğunu temin etmek için ortamın teknik yanları üzerine oldukça odaklanmış durumda, diyor Kushar.
“Sadece iş anlayışı istemiyorum,” diyor DoD’den Takai de. “Eğer teknik tarafta elinizde olan sadece yüzeyselse, burada yüzleştiğimiz güçlükleri hiçbir zaman yeterince çözemeyebilirsiniz.”
Takai uzmanları kovalamamak konusunda dikkatli. “Denemelerimde işe yaramayan şey, teknik kişileri daha az teknik yapmaya çalışmaktı,” diye konuşuyor. “Onları biraz yönlendirebilirsiniz ama onlar hiçbir zaman geri adım atıp bir yönetim perspektifi edinmeyeceklerdir. Bu tamamen kim olduklarıyla ilgili. Bu onlar için sıkıcı.”
Bunun yerine onlarla çalışmak üzere tamamlayıcı iş yeteneklerine sahip birisini buluyor.
Bol miktarda teknik uzmanlığa aynı zamanda iş insanlarımızla koordinasyon yeteneğine ihtiyacım olan bir alana sahip olabilirim; sibergüvenlik gibi. Teknolojiyi anlayan ama ön ofis ile uğraşmada iyi olmayan birisine sahipsem, pazarlama yeteneklerinde, kıdemli liderlerle uğraşmada daha iyi olan ikinci bir kişiyi bulurum ve onları eşleştiririm,” diye konuşuyor Takai. “Tüm uzmanlığı tek bir kişiden almak zorunda değilsiniz.”
IT’deki başarı güçlü teknik bireylerle birlikte iş kafalı insanların bir karışımına sahip bir organizasyon inşa etmektir. Söz konusu iş kafalı insanlar teknik tarafa işletmeyle olan uyumlarında yolu ve yaptıkları şeyin neden önemli olduğunu göstermeli,” şeklinde konuşuyor Smoley. “Aynı anda iş kafalı insanların teknik stratejileri ve yol haritalarını anlamasına yardımcı olmalısınız ki onlar bunu kullanır ve iş tarafına sunarlar. Bu kesintisiz bir mücadeledir.”
Stratejistin yapısı
IT stratejistleri yaratılır mı yoksa doğar mı?
Gallod’da Kushar stratejik düşünceli çalışanlarının yaklaşık yarısını dış dünyadan alıyor ve geri kalanını kurum bünyesinde geliştiriyor. “Bu kısmen organizasyon içindeki bazı insanların farklı düşünmesine müsaade etmekle ilgili,” şeklinde konuşuyor.
Jacobs Engineering’de kurumsal altyapı servisleri başkan yardımcısı ve Ones To Watch onur üyesi Suzanne Best-Foster’a göre, anahtar olan “konuşmaktan çok dinlemeye yatırım yapmak ve teknik uzmanın olabilecek olan değil de benim bildiğime dayanan çözümleri sağlamasını engellemektir.” Onun stratejik düşünmeye yönelik dönüşümü, diğerlerinin onun düşüncesini zorladığı veya vizyonunu daha çok genişletmesi için cesaretlendirdiği tepkileri dinleyerek beslendi. “Anlayış kazanmam için bana sundukları fırsatlardan çok büyük oranda gelişim sağladım,” şeklinde konuşuyor.
Smoley stratejik düşünmenin yetenek gelişiminin çekirdek ilkesi olması gerektiğini ifade ediyor. “Ben açık fikirliliği, sorgulayan bir düşünce yapısını, samimiyeti, kritik düşünmeyi, bununla birlikte içeride ve dışarıda emin bir biçimde ağ kurma becerisini arıyorum,” diye açıklıyor Smoley. Bu özelliklere sahip genç çalışanlar bulduğunda, onları kıdemli bir akıl hocasıyla eşleştiriyor. “Bu neyin işe yaradığı, neyin yaramadığı ve neden yaramadığı etrafında daha sık gerçekleştirilen iletişimler üzerinden öğrenmenin hızlandırılmasına yardımcı oluyor.”
“Bir stratejist olarak başarı stratejik seçeneklerin, ayrıca geçmişte ve şimdi neyin işe yarayıp neyin yaramadığının geniş bir farkındalığından geliyor,” diyor Smoley. “Teknik dünya o kadar hızlı değişiyor ki bireylerin kesintisiz bir biçimde varsayımlarını değerlendirmesi ve bunlar yeniden ele alması gerekiyor.”
Mükemmelleştirme değil, İlerleme
Takai’nin öğrendiği şeylerden bir tanesi bütün bir IT organizasyonunu alıp onu tümden stratejik yapamayacağınızdır. “Onlar işleri belirli bir yoldan yapmaya alışıklar ve insanları bunu farklı şekilde yapmaya sevk etmek güç,” diye konuşuyor. “Aynı anda iki ya da üç kişiyi seçmek daha iyi,” diyor Takai.
Çalışanlarından bir kısmı 30 yıllık bir görev süresini aşmışken o yapabileceği (veya yapamayacağı) değişiklikler konusunda gerçekçi; onlar Takai görevlendirilmeden önce ordaydılar ve o ayrıldıktan sonra da orada olacaklar. “Onlar benim gibi insanların gelip gittiklerini ve onları farklı şekilde düşünmeye sağlama yeteneğimin kısıtlı olduğunu biliyorlar.”
Bazen hibrit rollerden çift yönlü talepler bir IT profesyonelinin idare edebileceğinden çok fazladır. Veya birbirini tamamlıyor gibi gözüken eşleştirmeler bağdaşmaz. “En zorlu yanı uyumlu insanları bulmaya çalışmaktır,” diyor Kushar. “Teknik bir role yerleştirdiğiniz kişi ya çok tekniktir ve müşteri becerilerine sahip değildir ya da fazla müşteri becerilidir ve teknik farkındalığa sahip değildir. Bu insanlar başarısız olurlar.”
Weeks hem iş hem de teknoloji uzmanlığını arttıran bir IT organizasyonu yaratmak için üç yıl harcadı. Astları sonunda onu anladı. Fakat “onların altındakilere gelindiğinde, bazıları diğerlerinden daha çok anlıyor,” şeklinde konuşuyor. “Her biri merdivenin bir basamağı, onlar için büyük resmi görmek daha güç. Mükemmel değil. Hiçbir zaman olmayacak.”
Yine de önde gelen CIO’lar üzerinde çalışıyor. “Onu anlayan insanları almıyorsunuz ve işler birden düzelecek değil,” diyor Weeks. “İşi anlamaları için onlara zaman tanımalısınız. Ardından onlar bunu anlayan insanı görevlendirmeli ve onlara işi anlamak için zaman tanımalı. Bu zaman alıyor.”
