Mobil, sosyal ve analitik uygulamaları için çok fazla talep alan IT, iş tarafına istediğini sağlamak için projeleri önceliklendirmeli.
Aspen Skiing’in son 16 yıldır en tepedeki IT yöneticisi olarak Paul Major birçok şeyi aynı anda yönetme konusunda yeteneğe sahip. Colorado tesislerinin dört dağını, otel zincirlerini, perakende mağazalarını ve kiralama operasyonlarını destekleyen tüm teknoloji faaliyetlerindeki sorumluluğu taşıyan Major, firmasının 3,400 çalışanından gelen IT ile ilgili talepleri kontrol eden 20 kişilik ekibine yardımcı olma konusunda oldukça becerikli. Diğer taraftan bu zorlu görev iyice güçleşti, diyor Aspen’in IT direktörü Major.
Etrafımızı saran mobil ve sosyal teknolojiler sağ olsun, Major’ın grubuna yeni projeler getirmeleri için kesintisiz bir biçimde talep yağıyor. Bir iş yöneticisi havayolu dergisinde güzel bir uygulama hakkında bir şeyle okur veya operasyonlardaki Joe teknoloji hakkında yapılan günlük bir sohbete kulak misafiri olur ve Major’ın e-posta kutusu dolmaya başlar.
“Oyunu değiştiren şey, IT’nin normal yörüngesini takip etmeyen, yeni teknolojilerin yoğun bir biçimde IT’den talep edilmesidir,” diyor Major. “Basitçe size gelen bin tane talebi yerine getiremezsiniz çünkü çoğu yeni ve test edilmemiştir. Bu yeni teknolojilerin ne yapacağı ve uzun vadeli stratejinin ne olacağı hakkında her zamankinden daha fazla mantık yürütmelisiniz.”
Major, çok sayıda IT biriminin yüzleştiği aynı güçlüklerle karşı karşıya. Yeni mobil, sosyal ve ileri düzey analitik araçlarına olan artan talep IT’nin zaten yoğun olan geleneksel kurumsal sistemler işinin üstüne ekleniyor. Halen belirsizliğini koruyan ekonomik durum da yardımcı olmuyor; teknoloji bütçeleri biraz arttı ve firmalar IT ekiplerini genişletmek hususunda biraz daha makul ancak yeni teknolojiler üzerinde uzmanlığa sahip olan insanlar zor bulunuyor.
IT egemenliğinin altın çağında, Major gibi yöneticiler önceliklerin yönetimi konusunda daha rahat bir zaman geçirebilirlerdi. Önceleri yeni teknolojileri arayan iş yöneticileri taleplerini girer ve IT’nin sistemleri ayarlaması için sırada beklerlerdi. Bu günlerde, sıradan son kullanıcılar IT’nin ağır veya tepkisiz olduğunu düşündükleri takdirde istediklerini elde etmek için bulutun gücüne başvurabiliyor.
“İşlerin önceliğini belirleyen resmi modeller ve mekanizmalar artık yürümüyor,” diyor Gartner analistlerinden David Cearley. “Bu işten izole biçimde yerine getirilemez ve gereksinimlerin iş tarafıyla sıkı bir ortaklıkla belirlenmesi gerek. Eğer IT basitçe hayır derse veya öncelik listelerine doğru şeyleri koymazlarsa, iş tarafı onların etrafından dolanacaktır.”
IT dağıtım metotlarında daha çevik, projelerin önceliklendirilmesinde daha esnek ve ROI değerlendirmesinde daha bilgili olmak konusunda baskı hissediyor; tüm bunlar iş gereksinimleriyle birlikte yürüyebilir, karşısında değil.
Artıları ve eksileri açıklamak
Bilhassa IT’nin tüketicileştirilmesi sadece IT’nin öncelik belirleyeceği şeylerde radikal değişimleri sürüklemiyor aynı zamanda IT’nin yeni araçlar sağlamak üzere diğer iş birimleriyle nasıl etkileşim kurduğunu da yönlendiriyor. IT’nin mobil uygulamaları nasıl yöneteceğini, nasıl elde edeceğini, nasıl destekleyeceğini ve nasıl inşa edeceğini ortaya çıkartması gerekiyor. Cearley’e göre aynı zamanda mobil konusunu akılda tutarak bütün bir son kullanıcı bilgiişlem deneyimini yeniden düşünmesi gerekiyor.
Kaynaklar sınırsız olmadığından, IT yönetiminin bir servis broker’ı halini almak için rolünü değiştirmesi şart, diyor Cearley; öncelikleri anlamak için iş tarafıyla uyumlu bir biçimde çalışan ve ardından yeni teknoloji konuşlandırmalarını engellemek yerine kolaylaştıran bir yapı olarak.
Örneğin, güvenlik endişeleri sebebiyle bir mobil uygulamaya olan talebi reddetmek (ya da sırf birisi onun iyi olduğunu düşündüğünden bir başkasına yeşil ışık yakmak) yerine iş tarafının temel riskleri anlamasına yardımcı olmak ve söz konusu risklerin azaltılmasına yardımcı olan teknolojileri öne çıkartmak IT’nin sorumluluğunda olduğunu belirtiyor Cearley.
“Proaktif olmak demek, iş tarafının mobil gibi yeni teknolojilerin yapılan işi nasıl etkileyeceğini anlamlarına yardımcı olmaktır,” açıklamasını yapıyor. “Yönetim sadece hayır diyen bir mekanizma olamaz. Yönetimin işin gereksinimlerini yönlendiren ve destekleyen bir mekanizma olması gerekiyor.”
İşte Major’ın Aspen Skiing’de benimsediği bakış açısı bu. Çok sayıda kişisel cihazın iş yerlerinde gözükmesi ve bilet işlemleri ile kayak kiralama gibi konuk servisleri destekleyen mobil uygulamalar için hemen hemen tüm çalışanlardan gelen taleplerle birlikte Major bir yönetim komitesi oluşturdu. Söz konusu komitede kendisi yeni teknolojileri tanıtıyor, vaka çalışması örneklerini sunuyor ve yaratıcı düşüncelerin akışını sağlamak için geri besleme ve işbirliğini cesaretlendiriyor.
Fikirler filtre edildikten sonra, Major farklı bir yönetim odak grubundan yardım alıyor. Bu grup o büyük fikirler için pratik uygulamalar bulmak ve ROI’yi belirlemek için geleneksel finansal araçları kullanmakla yükümlü.
Bir işletmede her şeyin bir maliyeti var. Özellikle içinde bulunduğumuz finansal iklimde, her şeyin dikkatlice incelenmesi gerekiyor,” diyor Major. Yeni önerileri doğrulamak veya reddetmek için “finans çantanızda var olan tüm araçları uygulamak zorundasınız.”
Dolayısıyla Aspen’in kurumsal uygulamalarının bir mobil platformu (sıfırdan geliştirilmesi gerekiyor) üzerinde çalışmasına müsaade edebilecek sanal bir masaüstü istemcisini onaylamak yerine yönetim odak grubu mobil geliştirmeyle bağlantılı yüksek maliyetler ve iş gücü olmaksızın çalışanların kendi cihazları üzerinde çalışabilecek bir dizi biletleme, kiralama, perakende ve insan kaynakları uygulamalarını önerdi.
Portföyü değerlendirmek
İş tarafını doğrudan öncelikleri belirleme sürecine dahil etmenin yanı sıra, Major yeni bir proje portföy yönetim stratejisini devreye soktu. Bununla amacı kendi ifadesiyle IT’nin boru hattına gelen sürdürülemez miktardaki projeyi kontrol etmekti.
IT ve finans arasında eşit derecede dağıtılmış olan altı kişilik stratejik bir grupla çalışarak, ekip tüm mevcut ve talep edilen IT projelerini (yeni bir iş zekası sistemi gibi karmaşık bir sistem veya yeni bir farenin siparişi gibi basit olanlarını) belirlemek üzere tüm iş birimlerinden kıdemli çalışanlarla görüşmeler gerçekleştiriyor.
Projeler ardından yeniden kullanım ve optimize edilmiş lisans düzenlemeleri için uygun fırsatları bulmak üzere kategorilendiriliyor. “Düşüncemiz ne yaptığımızı yüksek seviyeden görebilmek, 18 ay içinde nerede olmak istediğimizi bulmak ve ardından çalışma saatleri, maliyetler, risklerle öncelikleri kullanarak projeleri kategorilendirmek,” şeklinde konuşuyor Major. “Eğer biz en başta gelen 5 veya 10 projeyi ayrıştırabiliyorsak, o zaman bunları lider yönetim ekibine sunabiliyor ve fonlama hakkında kararlar alabiliyoruz.”
Uygulamaları yeni bir yoldan geliştirmek
Catalina Marketing’de, yeni mobil uygulamalar ve iş zekası projeleri kurumsal düzenleme için o kadar merkezi ki, iş birimleri bunlara destek için tepe yönetim karşısında lobi oluşturmada IT ile birlikte çalışmaya oldukça istekli.
Bunun sonucu olarak Catalina’nın 250 kişilik IT departmanı işi tamamlamaları için ihtiyaç duydukları kaynaklarını getirmede açık çeke sahip. “Ayrıca diğer projeleri hiyerarşi listesinin aşağılarına gönderme konusunda herhangi bir tartışma yapılmıyor,” diye açıklıyor firmanın eski CIO’su Eric Williams. Catalina Marketing, perakende ve sağlık endüstrilerinde yer alan müşterilerine promosyon ve pazarlama hizmetleri sağlıyor.
“Farklı iş birimlerindeki satış ekipleri bunun olmaya ihtiyaç duydukları yer olduğunu CEO’ya açıkça gösterdiler,” diyor geçtiğimiz Aralık ayında emekli olan Williams.
İş tarafının yüksek düzeyde katılım sağlaması aynı zamanda IT’nin geliştirme sürecini yeniden düşünmeye itti. Fazlasıyla yapılandırılmış şelale modelinden, IT ekiplerinin pazarlama ve diğer iş birimleriyle ekip oluşturarak hızlı bir biçimde bir mobil uygulama geliştirdikleri ya da bir analitik programını başlattıkları (bazen haftalar ya da aylar içinde değil de günler içinde başlattıkları) daha ad hoc bir yaklaşıma yönlendiler.
“İş insanları ve pazarlama ekipleri bu teknolojiyi çok istiyor, geliştiricilerle çalışmaya hevesliler, tüm gün boyunca yanlarında oturup sorularını yanıtlıyorlar,” diyor Williams. “Bu benim geçmişte gördüğüm ürün geliştirmelere göre çok daha kaynaştırıcı.”
Williams yeni, daha çevik yaklaşıma desteğin arttığını ve ekibinde de mobil uygulama geliştirme yaparken biraz anlık öğrenme gerçekleştirdiğini kabul ediyor. Bu düzenlemelere rağmen Williams programcıların kesintisiz olarak gelen mobil ve iş zekası projelerini zamanında tamamlayabildiklerini ifade ediyor.
Katkıyı teşvik etmek
Kuzey Kentucky Üniversitesi de kendi önceliklendirme sürecini düzenledi. Fakülte, çalışanlar ve öğrenci temsilcilerinin oluşturduğu öneri kurullarından girdi istedikleri daha açık bir sisteme yönelerek, diyor üniversitenin CIO’su Timothy Ferguson.
“Önceleri daha geleneksel bir IT perspektifini benimsiyorduk ve önceliklerin onaylanması, arından ihtiyaç duyulan fonların alınması için yönetim üzerinden çalışıyorduk,” şeklinde açıklıyor. “Şimdi ise sosyal medya ve mobil gibi şeylerin çok yaygın etkisiyle, daha çok son kullanıcı taleplerini dinliyor, önceliklendirme sürecinden geçerken arka ofis bilgiişlem konusunda daha az endişeleniyoruz.”
Sıra gerçekten yeni mobil ve sosyal sistemler geliştirmeye geldiğinde, Ferguson eşsiz bir kaynağa erişebiliyor: Üniversitenin bilgisayar bölümündeki öğrencilere. Onlar sadece teknik uzmanlığa sahip değiller aynı zamanda yeni teknolojilere oldukça aşinalar. “Onlar bu teknoloji ile büyüdüler ve her zaman bu yolla çalıştılar,” şeklinde konuşuyor.
Ferguson yeni projeler üzerinde haftada 25 saat çalışacak şekilde beş-altı öğrenci geliştiriciyi belirledi. Şu ana dek bu bir kazan-kazan durumu oldu: Öğrenciler IT çalışanlarına gelecek vaat eden teknolojiler hakkında çok şey öğretiyor ve emektar IT profesyonelleri de öğrencilere arka-uç uygulamalarını yazarken nelerin gerektiğini anlamalarına yardımcı oluyor. Bunun yanı sıra öğrencilere yetkilendirme ve güvenlik gibi kurumsal meseleler hakkında da ders veriyorlar.
Mobil geliştirmeyi otomatikleştirmek
Uluslararası taşımacılık firması CSX’de, IT departmanı uzun proje listesini yönetmek için, özellikle mobil geliştirmeye dahil olanlarını, otomatikleştirilmiş araçları kullanıyor.
CSX’in kurumsal mimari ekibinden Jon Yuan’a göre iş kullanıcılarından gelen mobil uygulama talepleri IT departmanının buna ayak uydurma yeteneğini aşıyordu.
Dahası, CSX liberal bir kendi cihazını getir politikasına sahip olduğundan IT desteklemek zorunda olduğu geniş çeşitlilikteki platformları yönetmekle mücadele ediyordu; özellikle Apple iOS ve Android’in çeşitli versiyonlarıyla.
“Mobilin farklı bir tür canlı olduğunu görüyoruz. Çok hızlı revizyon beklentisinde olan iş kullanıcıları bir tarafa, geçmiş teknolojileri hesaba katmak zorunda olmadığımıza dair düşünceler var,” diyor Yuan. “İnsanlar yeni şeyleri neredeyse gerçek zamanlı almaya alışmış. Yeni fonksiyonellik için altı ay beklemek istemiyorlar.”
Geliştirmenin hızlanmasına yardımcı olmak için IT birimleri Verivo’nun (eski adıyla Pyxis Mobie) bir mobil kurumsal uygulama platformuna (MEAP) yöneldi.
MEAP araçları geliştiricilerin bir uygulamayı bir sefer tasarlamalarını ve ardından hızlı bir biçimde çeşitli mobil platformlar üzerine konuşlandırmalarına imkan tanıyor; her birine özel sürümler yazmadan, diye açıklıyor Yuan.
Ayrı ayrı Android cihazlarını desteklemek için uygulamaları yeniden yazmak yerine, her işletim sistemi güncellemesinde Yuan’ın ekibi şimdi uygulamaları MEAP’in sürükle-bırak geliştirme ortamında geliştiriyor. Onlar herhangi bir modifikasyon yapmadan uygulamayı herhangi bir cihaz üzerinde çalışacak şekilde konuşlandırabiliyor.
Aspen Skiing’de, kullanıcıların yeni teknoloji talepleri IT’in yeni dönemini tanımlıyor, diyor Major. “Önceliklendirme ve proaktif yönetim için resmi metodolojiler olmadan, IT departmanları marjinalleşme riski altında çalışıyor; bu Major’ın üstlenmek istemediği bir risk.
“Bugün önemli teknoloji fırsatlarını kaçırma lüksü yok. Aksi halde kullanıcılar yan yollara yapar,” diye konuşuyor. “Departmanlar işleri kendi ellerine alacaktır.”
Major’a göre bunun sonucu çoğu IT yöneticisinin düşünmek istemediği bir şey: “Stratejik teknoloji kararları yerine altı ila dokuz ay süren tek proje ile kalırsınız ve ardından IT destek isteyen insanların çağrılarıyla aşırı yüklenir.”
